Was Ihre Zahlen über Kundenprofitabilität verraten

Zum Ende eines jeden Jahres hin werden in den Unternehmen die Umsatzlisten verfolgt und mit Spannung darauf geschaut, ob nun das Umsatzziel erreicht wird oder eher nicht.  Die Unternehmensleitung blickt mit mindestens ebenso großer Spannung auf die aufgelaufenen Kosten und Umsätze und schätzt den zu erwartenden Ertrag, die Größe, an der die Profitabilität des Geschäftes festgemacht wird.

Diese Ertragszahl erfährt in der Praxis allenfalls noch eine Differenzierung hinsichtlich der  vorhandenen Geschäftsbereiche , Produktsparten oder Vertriebswege , ein Kundengruppen- oder Kunden-bezogener Ausweis des Ertrages wird dagegen äußert selten vorgenommen.

Das darf eigentlich auch nicht verwundern, denn der Ermittlung des Ertrages kommt als Erfolgsmaßstab eine große Bedeutung zu, außerdem ist sie eine wesentliche Vorarbeit zur Berechnung der Besteuerungsgrundlage. Erst wenn der Ertrag auch als Saldo der Kundeneinzelerträge nach Vollkosten verstanden und dargestellt wird, wird das Ertragspotenzial des Unternehmens deutlich. Sehen  wir uns dies einmal im nachfolgenden Beispiel genauer an:

Welche Kunden treiben den Ertrag und welche sind verlustreich?

Selbst in einem Unternehmen, das nur ein einziges Produkt herstellt und dieses an seine Kunden vertreibt, kommt bei Betrachtung der einzelnen Kundenerträge heraus, dass wenige Kunden (ca. 10%) das Doppelte des gesamten Ertrages erwirtschaften, der in der GuV ausgewiesen ist. Rund 70% der Kunden legen noch einmal rund 50% des ausgewiesenen Ertrages oben drauf, aber die restlichen 20% der Kunden vernichten 150% des Ertrages. Im Saldo ist alles korrekt: wir sind bei 100% des ausgewiesenen Ertrages laut GuV.

„Ja, aber eigentlich könnten wir doch viel mehr Geld verdienen! “ , so der Ausruf des erstaunten Geschäftsführers mit Blick auf die verlustreiche Kundengruppe. Ja, sicher, wenn Unternehmen ihre Zahlen genauer betrachten würden. Die Forderung der Geschäftsführung, mehr Ertrag zu erwirtschaften geht ja ins Leere, wenn gar nicht erkannt wird, bei welchen Kunden Ertrags-Verbesserungen möglich sind. Es leuchtet jedem ein, dass Maßnahmen mit der „Gießkanne“ , wie zum Beispiel Preiserhöhungen für Produkte oder Personalkürzungen über alle Abteilungen, nicht wirklich weiterhelfen.

Kunden nehmen sich ungefragt Ihre Kosten

Woher kommen eigentlich die großen Unterschiede in der Kundenprofitabilität? Sie lassen sich im wesentlichen auf  2 Faktoren zurückführen: die Kunden erhalten für gleiche Produkte unterschiedliche Produktpreise in Rechnung gestellt und sie nehmen beim „Durchlauf“ durch das Unternehmen höchst unterschiedliche Kosten auf: es fängt im Vertrieb an (Auftragsgewinnung und Angebotserstellung) , geht über die Kundenbetreuung (Auftragsabwicklung, Reklamationsbearbeitung) und Leistungserstellung (Arbeitsvorbereitung, Fertigung, Verpackung, Versand) bis hin zur Rechnungslegung (Fakturierung, Mahnwesen) und Kundennachsorge (Kundenzufriedenheitsmessung, Kundenbindung, Kundenausschöpfung).

Was hier für einen Fertigungsbetrieb skizziert wird, gilt in genau gleicher Weise auch für Dienstleistungsunternehmen wie Banken, Versicherungen, etc. An der Summe der Kosten in der GuV ändert sich bei dieser Betrachtung gar nichts, sie verteilen sich nur  – offenbar höchst unterschiedlich – auf  Ihre Kunden.

Warum ist dies so? Behandeln Unternehmen nicht alle ihre Kunden gleich? Nein, natürlich nicht, manche werden gezielt anders behandelt ( Betreuung durch Key-Account Manager und Geschäftsführung, andere nur durch den Web-Shop per Email) , viele Kunden nehmen sich oder erhalten einen Service, der  höchst unterschiedliche Ressourcen im Unternehmen bindet, die dann nicht mehr bewusst für andere gezielte Aktivitäten eingesetzt werden können, weil sie schlichtweg erschöpft sind.

Ertragstreiber Nr.1: wertvolle Ressourcen gezielt für Kunden einsetzen

Dazu ein anschauliches Beispiel  aus dem Finanzsektor: um die Ertragskraft des Kundensegmentes  Firmenkunden zu verbessern, hat man alle Firmenkunden ausgewählter Test-Filialen in vier Gruppen eingeteilt: starke und schwache Ausprägung zur Ertragskraft und zum Wachstumspotenzial. Die stärkste Kunden-Gruppe  nach diesen beiden Kriterien (zahlenmäßig ca. 25% des Kundenbestandes eines Firmenkundenbetreuers)  sollte für einen Beobachtungszeitraum unter Vernachlässigung der anderen drei Kundengruppen ausschließlich und intensiv betreut werden.

Nach ca. 9 Monaten hatte sich der Umsatz überproportional stark in den Test-Filialen entwickelt und der Ertrag ist schlichtweg nach oben explodiert. Die knappe Ressource Firmenkundenbetreuung wurde auf das attraktivste Kundensegment konzentriert, diese Kunden bekamen endlich die Betreuung, die sie von ihrem Potenzial her verdienten.  Natürlich muss man sich auch darüber Gedanken machen, wie man schwächere Kunden profitabel bedient. Aber hier wurde sichergestellt, dass schwache Kunden nicht die wertvolle Ressource Kundenbetreuung „auffressen“ und für ertragsstarkes Geschäft nichts mehr übrig bleibt.

Welche Ressourcen nimmt Ihr Kunde in Ihrem Unternehmen auf?

Damit sind wir nun mitten in der wichtigsten Aufgabenstellung angelangt, um die Kundenprofitabilität zu erhöhen: das, was sich in der GuV als nackte Auflistung von Umsätzen und Kosten darstellt, hat noch keinen Bezug zu den Kosten, die ein Kunde beim Durchlauf durch das Unternehmen „aufsaugt“, ganz gleich, ob dies unbewusst geschieht oder gezielt geplant ist. Hier liegt aber der Schlüssel für eine Unternehmensleitung, gezielt die Profitabilität des Unternehmens zu verbessern. Die Kundenkosten „sehen lernen“ bedeutet, sich die Frage zu stellen, welche Kosten aus den Abteilungen sich welchen Kunden oder Kundengruppen zuordnen lassen und zu bewerten, ob das Verhältnis von Umsatz und zugeordneten Kosten pro Kunde in Ordnung ist .

Das ist eigentlich gar nicht schwer, nehmen Sie zum Beispiel die Kosten der Auftragsbearbeitung. Ein Hersteller bietet seinen Kunden Rohre unterschiedlichster Dimensionen an. Industrieabnehmer ordern ca. vierteljährlich mehrere Tonnen, die handwerklich geprägte Kundengruppe ordert alle 2 Wochen Kleinmengen. Die Kosten der Auftragsabwicklung (Angebot, Auftragsbestätigung, Fertigungsorder oder Lagerabruf, Versand, Faktura, Überwachung Zahlungseingang,..) sind bei den Kleinkunden ungleich höher , sodass der kalkulatorische Mindermengenaufschlag auf Listenpreise in Höhe von 30% nicht ausreichte, sondern rund 200% hätte betragen müssen , um diese arbeitsintensive Kundengruppe mit kleinen Umsätzen profitabel zu gestalten.

Die ca. 50 Industriekunden erteilten pro Jahr ca. 200 Aufträge, die rund 550 Kleinkunden 6600 Aufträge. Die Arbeitsplatzkosten der Auftragsabwicklung verteilten sich damit zu 3% auf die Industrieaufträge und zu 97% auf die Kleinaufträge ( Die Zahl der bearbeiteten Aufträge ist ein guter Kostenverteilungs-Maßstab für die Kosten der Auftragsabwicklung). Es leuchtet nun ein, warum diese Kundengruppe kostenmäßig überproportional mit Auftragsabwicklungskosten belastet ist (im Vergleich zu ihrem Umsatz). Die Auftragsabwicklung sieht ja für alle Kundengruppen gleich aus. Natürlich läßt sich dies mit dieser Erkenntnis ändern, aber es wurde bislang überhaupt nicht in dem Unternehmen so wahrgenommen.

Sensorik für Kundenprofitabilität ermöglicht erst Verbesserung

Den Unternehmen fehlt die Sensorik für Kundenprofitabilität, sie ist aus einer schlichten Kostenstellenrechnung nicht zu gewinnen, es bedarf der Ergänzung der für Kunden oder Kundengruppen erbrachten Abteilungsleistung, dann lassen sich alle Kosten den Kunden zuordnen, so wie sie beansprucht oder von ihnen verbraucht wurden. Hätte man die Kosten der Auftragsabwicklung schlicht nach den Umsätzen der Kundengruppen vorgenommen, wären die Kleinkunden zu gut weggekommen und die Industriekunden wären nicht in adäquatem Maße mit diesen Kosten belastet worden.

Wofür werden Arbeitsplatzressourcen im betrieblichen Alltag gebunden? Für Fertigungsarbeitsplätze kann eine Betriebsdatenerfassung im Regelfall genau sagen, welche Fertigungsressourcen für welche Produkte eingesetzt werden. Dies führt dann auch zu genauen Herstellkosten der Produkte. Für die Funktionsbereiche Vertrieb, Kundenbetreuung, Rechnungswesen, Einkauf, etc. haben die Unternehmen ausreichend Daten, um diese Kosten den Kunden oder Kundengruppen verursachungsgerecht zuzuweisen. Dies ermöglicht, die Kundenprofitabilität mit unseren Werkzeugen hinreichend genau zu errechnen.

Wenn die Kosten für  die Kundenbearbeitung in den einzelnen Abteilungen so transparent werden,  können Unternehmen ihre Arbeitsabläufen auch gezielt verbessern. Erst mit dieser Transparenz lernen Unternehmen ihre Kundenprofitabilität sehen und verstehen.

Ist dies schwierig und kompliziert? Nein, mit unseren Werkzeugen und Ihren Zahlen aus dem Unternehmen sowie einfachen Schätzungen, wieviel Arbeitszeit für Kernaktivitäten z.B. mit dem Fokus Kunde eingesetzt wird, erhalten Sie ein differenziertes Bild der Kundenprofitabilität mit Erträgen und Verlusten. Die Summe ergibt Ihren in der GuV ausgewiesenen Ertrag. Die Kosten kommen ebenfalls aus Ihrer GuV, es geht ja nichts verloren und es wird auch nichts hinzugefügt. Wir betrachten ganze Unternehmen, es können aber auch abgrenzbare Sparten, Bereiche, Werke, oder Niederlassungen untersucht werden. Sie erhalten wertvolle Einsichten und Erkenntnisse über Ihre Prozesse und Ihre Kunden, mit denen Ihre Kundenprofitabilität steigt oder fällt.

Starten Sie mit einem einfachen Kundenprofitabilitäts-Check. Mehr dazu sagen wir Ihnen hier .