Hersteller mit einem variantenreichen Produktprogramm können die verschiedensten Kundenwünsche zufrieden stellen. Diese erkaufen  sich die Vielfalt oft mit einer unbefriedigenden Ertragssituation.

Vertriebsorganisationen wünschen sich Kundenwunsch-gerechte Produkte, haben aber zumeist keine Transparenz über die erzielten Erträge pro Produkt. Diese Problematik hat kürzlich Prof. Dr. Götz-Andreas Kemmner in einem Interview mit dem MaschinenMarkt unter dem Titel Apple des Maschinenbaus  ausführlich beschrieben.

Wenn mit 20-30% der Artikel 60-80% des Umsatzes gemacht werden und 40-50% der Artikel nur 1,5-3 % des Umsatzes – wie Prof. Kemmner darlegt – erbringen, dann ist es sehr wahrscheinlich, dass die Produktvarianten mit geringen Absatzmengen Verluste ausweisen. In den Produktgruppen-bezogenen Deckungsbeitrags-Rechnungen würden diese Produkte regelmäßig mit zu hohen  Deckungsbeiträgen ausgewiesen.

Zwei Dinge sind notwendig, um zu besseren Unternehmensergebnissen zu kommen:

1. Der Vertrieb  benötigt Informationen zu den Erträgen verkaufter Produkte

Die hohen Prozesskosten der in geringen Stückzahlen verkauften Produkte sorgen für den Ertragsabsturz, der mit den konventionellen Kalkulationsverfahren nicht oder nur in zu geringem Maße erfasst wird. Eine prozesskostenbasierte Produktkalkulation, wie sie das RapidBusinessModeling aufweist, zeigt die Erträge aller Produkte in einer Abrechnungsperiode nach Vollkosten und nach Teilkosten (Herstellkosten) auf.

Der typische Verlauf der kumulierten Erträge aller Produkte von Unternehmen mit einer großen Produktpalette unterstreicht die Bedeutung, sich auf möglichst wenige Produkte zu fokussieren – oder Produkt-Varianten aus streng standardisierten Modulen kundengerecht zusammenzusetzen. Es jedem Kunden Recht machen zu wollen, wird zumeist mit kräftigen Verlusten erkauft.

Das Produktportfolio-Management braucht die Unterstützung eines aussagekräftigen Kalkulationssystems, das auch für eine Vielzahl von Produkten alternative Absatzmengen mit Blick auf die Erträge „auf Knopfdruck“ kalkulieren kann. Der Vertrieb benötigt Transparenz der Ertragskraft über alle Produkte, differenziert nach Absatzmengen, um in seiner Argumentation gegenüber dem Kunden die notwendigen Hintergrundinformationen zu haben.

Whalecurve für Produktgruppen und einzelne Produkte

RapidBusinessModeling erlaubt die Vollkostenkalkulation sowohl für einzelne Produktgruppen als auch für jede produzierte Produktvariante bis auf einen einzelnen Artikel hinunter. Mit den Daten einer Abrechnungsperiode aller Kostenstellen und den Fertigungsdaten sind detaillierte Profitabilitätsanalysen für jedes Produkt möglich. Da auch die erzielten Absatzmengen und Umsätze pro Produkt mit einbezogen werden, sind diese Daten nicht nur für die Fertigung, sondern auch für den Vertrieb hilfreich. Insbesondere dann, wenn es um notwendige Korrekturen im Bereich des Produktportfolios geht, um die Ertragssituation zu verbessern.

2. Der Vertrieb benötigt frühzeitig genaue Informationen über Kundenbedarfe 

Die Brot-und-Butter Produkte so zu gestalten, dass sie bei Kunden großen Zuspruch finden und nicht den Bedarf nach exotischen Varianten auslösen, erfordert eben eine genaue Kenntnis der Kundenwünsche. Mit Blick auf die Fertigungstechnik müssen Basismodule die relevanten Grundanforderungen sehr gut erfüllen, dann spielen die Anforderungen auf den Plätzen 4 bis 10 nur eine untergeordnete Rolle. Kaufentscheidend sind die aus Kundensicht wichtigsten (drei) Kriterien der unmittelbaren Produkteigenschaften.

Die Nebenleistungen lassen sich zumeist leichter und kostengünstiger an Kundenwünsche anpassen. Aber auch hier gilt: eine Standardisierung der Servicemodule rettet die Ertragskraft der Dienstleistungen. Der Kunde erhält dann ein Set aus Servicemodulen, das seine speziellen Wünsche weitestgehend abdeckt. Dem Kunden kann durchaus vermittelt werden, dass ein Verzicht von wenigen Prozentpunkten an „perfektem Fit“ sich wirtschaftlich im Preis angenehm bemerkbar macht. Wer dennoch unbedingt seine „Schnörkel“ am Produkt oder an den Serviceleistungen haben möchte, sollte dafür auch angemessen zahlen müssen.

Hier ist wiederum der Kundendialog des Vertriebes gefordert : wo gibt es Kompromissbereitschaft des Kunden in der Leistung und was ist eine harte Anforderung. Wenn Kunden zu den Leistungsmerkmalen eines Produktes im Rahmen einer Kundenbedarfs- und Zufriedenheitsanalyse befragt werden, gibt es stets zu den unterschiedlichen Bewertungskriterien von Produkten und Dienstleistungen beträchtliche Unterschiede im geforderten Erfüllungsgrad.

Die Beispiele aus der Automobil- und Werkzeugmaschinenbranche zeigen sehr deutlich, dass eine fertigungstechnisch und vertrieblich gekonnte Standardisierung von Produkten und Dienstleistungen auch anspruchsvolle Kunden überzeugt. Dies belegen insbesondere asiatische Anbieter mit ihrem wirtschaftlichen Erfolg. Oft ist weniger „Perfektion“ einfach mehr Ertrag.

Das Unternehmen hat zwei wirksame Stellschrauben, um die Ertragssituation bei einer ausufernden Produktpalette zu verbessern:

1. Genaue Kenntnis der Kundenwünsche und ihrer präferierten Bewertungskriterien für die Produkte. Damit ergeben sich erste Anregungen, die Variantenvielfalt zu reduzieren.

2. Genaue Ermittlung der Teil- und Vollkosten für alle Produkte bzw. Produktgruppen. Die verursachungsgerechte Zuordnung der „Cost to Serve“-Kosten ist ungemein wichtig, da der Anteil der Gemeinkosten inkl. Vertrieb in vielen Branchen von ehemals 20%  der Vollkosten in den 70er und 80er Jahren auf ca. 40% heute gestiegen ist.

Interessenten können ein kostenfrei erhältliches, ausführlicher dargestelltes Praxisbeispiel hier abrufen.