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Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Wie Vertriebsprozesse einen Wertbeitrag für Anbieter und Interessenten leisten

Wie Vertriebsprozesse einen Wertbeitrag für Anbieter und Interessenten leisten

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Jahresauftakt 2012

Der Jahreswechsel lädt ein zum Rückblick auf das abgelaufene Geschäftsjahr und zum Ausblick auf das neue Jahr. Im Vertrieb wurden die Bücher insoweit geschlossen, als erteilte Kundenaufträge als Auftragseingang und erbrachte Leistungen als Umsatz gebucht wurden. In der Pipeline schlummmern natürlich noch die offenen Aufträge, die in der vertrieblichen Bearbeitung stehen und deren Erfolgschancen noch zu bewerten sind.

In vielen Unternehmen wird nur die Spitze des Eisberges vertrieblicher Arbeit erkennbar, die abgeschlossenen Aufträge tauchen auf und werden  sichtbar. Die in der Bearbeitung des Vertriebes stehenden „potenziellen Umsätze“ zeigen häufig nicht einmal konkretisierte Teilergebnisse, die eine Auftragsprognose in Ansätzen ermöglichen könnte.

Gut strukturierte Vertriebsprozesse helfen, diese Klarheit zu gewinnen und sie tragen zugleich zur vertrieblichen Ressourcenschonung bei, indem sie einen klaren Fokus für jede relevante Phase der Markt- und Kundenbearbeitung vermitteln:

  1. Die richtige Zielgruppe bearbeiten: nur bei zu den Unternehmenszielen und zu den Kernkompetenzen passenden Interessenten und Kunden werden Aufträge akquiriert.
  2. Den brennenden Schuh des Interessenten identifizieren: kann für die Kundenaufgabe  eine genau passende Lösung geliefert werden?
  3. Motive und Haltungen des Entscheider-Teams ermitteln: erst eine personenbezogene Nutzenargumentation baut Vertrauen auf und Kauf-Widerstände ab.
  4. Auftrag und Leistungsversprechen erfüllen: gute Vorbereitung der Leistungserstellung im eigenen Unternehmen und beim Kunden ist Voraussetzung für Kundenzufriedenheit, Folgeaufträge und hohe Kundenbindung.

Vertriebsprozesse, die die vier relevanten Phasen der Auftragsgewinnung von der Zielgruppenbeschreibung bis zur Auftragsumsetzung beschreiben, sind unternehmens-individuell und stellen gleichsam den „Fingerabdruck der Vertriebsorganisation“ dar. Das Unternehmen benötigt in jeder Phase Fakten zum Stand der Kundenaktivitäten, um den Fortschritt auf dem Weg zum Auftrag bewerten und ggflls. korrigieren zu können.

Den Status im Vertriebsprozess sollten Unternehmen an eindeutigen Fakten festmachen, die in den jeweiligen Prozessphasen vom Vertrieb ermittelt werden. Dies schützt Unternehmen davor, sich in Diskussionen um Meinungen, Haltungen und Ansichten zum Vertriebserfolg zu verzetteln. Es kommt darauf an, Aktivitäten zum Interessenten hin zu entfalten, die dieser als wertvollen Beitrag für seine Aufgabenlösung ansieht und als relevant empfindet. Dann erfolgt auch eine messbare Kunden- oder Interessenten-Reaktion. Dies zeigt dem Anbieter wiederum, dass er auf der richtigen Spur ist und er kann den nächsten Schritt im Kundendialog vorbereiten und durchführen.

In den Beiträgen „Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung“  Teil 1 bis Teil 4 finden Sie wertvolle Hinweise und Anregungen, worauf es in den vier Kernphasen des Vertriebes ankommt, um eigene Vertriebsressourcen optimal einzusetzen und die Auftragsprognose sowie die Zahl gewonnener Aufträge zu verbessern.

Feuerwerk
Erfolgreicher Start ins neue Jahr

Beide Seiten profitieren von einer Wert-orientierten Vorgehensweise der Auftragsgewinnung: der Interessent erhält die genau passende Aufgabenlösung und die Überzeugung, mit dem richtigen Partner zu verhandeln und der Anbieter setzt seine vertrieblichen Ressourcen dort effizient ein, wo ein attraktiver Auftrag zu erwarten ist. Trimmen Sie Ihre Vertriebsprozesse zugunsten Ihres Auftragseinganges und Ihrer GuV und nehmen Sie zu uns Kontakt auf.


Vertriebsprozesse einfach modellieren – in wenigen Stufen zum Erfolg

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Vertriebsprozesse werden als Standard-Prozess häufig in guter Absicht verkauften CRM-Programmen beigefügt.  Prompt werden sie von vielen Nutzern nicht als Muster verstanden, sondern ungeprüft übernommen und richten so einen nicht unbeträchtlichen Schaden an.

Unternehmen neigen eher dazu, sich in ihren Abläufen einer CRM-Software anzupassen, obwohl es genau anders herum notwendig wäre. Softwarehersteller argumentieren gern mit dem Hinweis, Kunden mögen die Vorlage erst einmal einsetzen, ändern könne man sie später immer noch.

Die Glaubwürdigkeit einer CRM-Einführung leidet unnötig und läßt die Unterstützung für den Vertrieb vermissen, wenn dem Hersteller  blind vertraut wird, der vorgeschlagene Standard-Vertriebs-Prozess sei schon der richtige. Dies erklärt übrigens den beträchtlichen Frust von CRM-Einführungen in Vertriebsorganisationen. Dabei sind CRM-Werkzeuge eigentlich sehr nützlich: sie können die Fragen beantworten „Wie wird ein Wertbeitrag für den Kunden erzeugt?“ und „Wie messen wir diesen Wertbeitrag genau?“. Customer Relationship Management bedeutet nicht zuletzt eine an dem Kunden ausgerichtete Strategie. Die Arbeitsabläufe im Vertrieb haben sich daran zu orientieren. Diese werden von CRM-Werkzeugen unterstützt, aber nicht begründet.

Damit wirksame Vertriebsprozesse im Alltag gelebt werden und Wertbeiträge generieren können, müssen sie von den Vertriebsakteuren mit Herz und Verstand entwickelt werden. Und zwar so differenziert, wie es das eigene Vertriebsgeschäft notwendig macht : unterschiedliche Vertriebswege, Kundengruppen, Produkte und Regionen erfordern  für den gewünschten Vertriebserfolg eigene, spezifische Prozesse. Am besten von den Mitarbeitern entwickelt, die täglich darin arbeiten sollen.

Vertriebsführungskräfte haben ihren Mitarbeitern die Ziele zu vermitteln und sie in hoher Qualität der Zusammenarbeit in den Teams umzusetzen. Die gemeinsame Vertriebsprozess-Entwicklung ist eine sehr bewährte Maßnahme, Mitarbeiter und Teams auf die (Vertriebs-) Ziele auszurichten und diese in ihrem Tagesgeschäft erreichen zu lassen. In Workshops erarbeiten die Vertriebsteams ihre Kernvertriebsprozesse, die nicht nur Aktivitäten beschreiben, sondern auch benötigte Dokumente, Verfahren und Beteiligte in ihren unterschiedlichen Funktionen vom ausführenden bis hin zum genehmigenden Part.

Erst nach dieser Arbeit wird der Wertbeitrag für den Kunden und die Leistung eines Vertriebsteams transparent und messbar. Diskussionen über Vertriebsergebnisse können dann leichter mit Fakten begründet werden und führen schneller zu Verbesserungen im Prozess und im Vertriebsergebnis.


Vertriebsprozesse auf den Kunden fokussieren

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Natürlich beschreiben Vertriebsprozesse erst einmal die Aktivitäten des Vertriebs- und Marketingteams. Ihr abgestimmtes Zusammenspiel ist wichtig für den Verkaufserfolg und entscheidet darüber, wie gut vertriebliche Ressourcen für die Auftragsgewinnung eingesetzt werden.

Die einzelnen Phasen des Vertriebsprozesses sind dann gut auf den Kunden fokussiert, wenn klare Kundenreaktionen wahrzunehmen sind und der Vertrieb erkennen kann, ob es in die nächste Phase geht oder nicht. Klare Weichenstellungen zu schaffen und Kundenvoten einzuholen, ist nicht nur eine Frage des Kundendialoges, sondern auch des Aufbaues der einzelnen Prozessphasen. Gerade für hochwertige Investitionsgüter gibt es komplexe Entscheidungsabläufe beim Kunden, die aus Anbietersicht sehr teuer werden, wenn nicht frühzeitig im Vertriebsprozess die richtigen Weichenstellungen passiert werden.

1. Leadgenerierung und Erkenntnishilfe für den Interessenten

Schon in der ersten Phase, wo es darum geht, attraktive Interessenten zu finden, ist der Blick auf den Wertbeitrag für den potenziellen Kunden notwendig:

  • was hat der Interessent davon, sich mit dem Anbieter auseinanderzusetzen,
  • welche drängende Aufgabe könnte er für diesen lösen,
  • gibt es eine nützliche, problemlösende Expertise des Anbieters?

Erst wenn diese Fragen aus der Sicht des Interessenten beantwortet sind, ist er bereit , sich auf einen intensiveren Dialog einzulassen, weil er sich davon einen Gewinn für seine zu lösenden Aufgaben und Probleme verspricht. Verstärkt wird dies durch die Aussagen von Referenzkunden und beispielsweise den Fachbeiträgen des Anbieters zu Branchenproblemen.

2. Kundenaufgabe verstehen und die Botschaft „kompetenter Aufgabenlöser“ kommunizieren

Wer den Kundenaufgaben nur mit Standardlösungen begegnet, wird sicher nicht leicht auf die Akzeptanz beim Kunden stoßen. Es lohnt sich, sich genau mit dem Kundenproblem auseinander zu setzen. Deren präzises Verständnis ist Voraussetzung dafür, den Entscheidern und allen anderen Mitwirkenden im Entscheidungsgremium das Bild zu vermitteln, man habe die Aufgabe verstanden und könne sie auch kompetent lösen. Oft genug ist das Geschäftsproblem dem Management des Kunden in seinen Auswirkungen auf das Ergebnis und den Markterfolg erst einmal darzustellen, für das man natürlich einen Lösungsansatz hat. Was nicht als „brennender Schuh“ von Entscheidern empfunden wird, wird auch nicht Gegenstand von Kaufentscheidungen und ist damit schlichtweg nicht relevant.

3. Bedarfsanalyse geht vor Lösungskonzept

Ein eigenes Lösungskonzept kann erst dann glaubwürdig dem Interessenten kommuniziert werden, wenn es über den genauen Bedarf ein gemeinsames Verständnis gibt: typische Stolperfallen sind die Randbedingungen, unter denen eine Lösung eingeführt wird oder Auflagen aus dem Vertragsrecht, die sich bei anfänglicher Unterschätzung später unangenehm bemerkbar machen und das Geschäft noch gefährden können.

In dieser Phase geht es darum, den Kunden zu überzeugen und Vertrauen aufzubauen. Sorgfältig erarbeitete Lösungsvorschläge, Demonstrationen woanders erfolgreich eingeführter Lösungen für vergleichbare Aufgaben oder Besuche von Referenzkunden sind Beispiele für diese Überzeugungsarbeit. Im B2B-Geschäft sind Teams mit sehr unterschiedlichen Anforderungen an den Lieferanten zufriedenzustellen. Es gilt, den Kunden davon zu überzeugen, dass die eigene Lösung den (auch komplexen)  Bedarf am besten abdeckt.

4. Kundenauftrag gewonnen – Umsetzung des Versprechens folgt

Mit dem gewonnenen Kundenauftrag beginnt gleich die nächste Phase im Vertriebsprozess: die Umsetzung des Zugesagten: das kann die Auslieferung eines Produktes, die Installation einer Anlage oder auch das Erbringen einer Dienstleistung sein. Im Regelfall werden hier die Ressourcen des Lieferanten beansprucht, deren Leistung muss also passen. Aber häufig werden auch – gerade bei Implementierungsfragen – enge Abstimmungen mit dem Kunden notwendig, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Hier zu schwächeln, gefährdet nicht nur Folgeaufträge, sondern auch das Referenzpotenzial dieses Kunden. Der Vertrieb ist also gut beraten, auch in dieser Phase des Vertriebsprozesses nicht in der Aufmerksamkeit für den Kunden nachzulassen und engen Kontakt zum „Realisierungsteam “ zu halten. Mit der Auslieferungs- und Realisierungsphase beginnt nämlich für den Kunden die eigene Wertschöpfung und die Erwartung, dass sich die im Verkaufsgespräch zugesagten positiven Effekte und Ergebnisse für das Unternehmen einstellen.

Der Aufwand für einen Kundenzufriedenheitscheck nach abgeschlossener Implementierung ist daher gut angelegt. Neben der Stärkung der Beziehungsebene zum Kunden hin wird hier auch unmittelbar in Erfahrung gebracht, was gut und was weniger gut aus Kundensicht gelaufen ist. Für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess der Leistungs- und Implementierungsphase erhält der Anbieter mit diesem Kundenzufriedenheits-Check wertvollen Input.