CRM zwischen Kunden und Vertrieb

Die Einführung von CRM im Mittelstand findet in einem besonderen Spannungsfeld statt: während 9 von 10 Unternehmen behaupten, CRM sei für den Geschäftserfolg sehr wichtig, setzen erst 25% der Unternehmen CRM-Software ein.

Nach den Beobachtungen des Autors wird die Einführung von CRM dadurch erschwert, dass in der Anfangsphase des Planungsprozesses viel zu sehr die   Aufmerksamkeit auf technische Aspekte der CRM-Software gelegt und nicht präzise genug auf die Anforderungen der späteren Nutzer eingegangen wird.

Wenn eine Vertriebsorganisation bislang ohne dieses Hilfsmittel seine Kunden bearbeitet hat, dann bedeutet der Einsatz einer CRM-Software einen Paradigmenwechsel in der Arbeitsweise, der nur stufenweise bewältigt werden kann. Viele CRM-Einführungen sind an der Überforderung und Demotivation der beteiligten Mitarbeiter gescheitert und haben Investitionsruinen zurückgelassen, auch in Großunternehmen.

1. Wodurch stärkt ein CRM-System die Wettbewerbskraft des Unternehmens?

So wie ein ERP-System die Produktionsressourcen sinnvoll für den gewünschten Output (physische Produkte oder Dienstleistungen für Kunden) im Unternehmen organisiert, unterstützt ein CRM-System den Einsatz vertrieblicher Ressourcen in den Zielmärkten, um dort lukrative Aufträge zu gewinnen. Folgende Punkte finden in der Praxis zuwenig Beachtung und sorgen häufig für einen deutlich unter den Erwartungen bleibenden Erfolg eines CRM-Projektes:

• Kundenwissen bereitstellen : hier ist nicht nur die leidige Frage nach den aktuellen Stammdaten angesprochen, sondern auch das Absatzpotenzial des Kunden für die vertriebenen Produkte und seine wirtschaftliche Bonität, sowie die Motive der Mitglieder des Buying Centers.
• Teamarbeit unterstützen:  an einem Vertriebsprojekt arbeiten Vertriebsaußendienst und -Innendienst gemeinsam, häufig in großer räumlicher Distanz zueinander. Sie sind auf einen schnellen, zuverlässigen Informationsfluß angewiesen und  müssen ihre Informationen strukturiert ablegen können. Eine Vielzahl von Emails und Office-Dokumente in verteilten Dateninseln kann dies heute nur unzureichend leisten.
• Vertriebsprozesse definieren und einsetzen: vertriebliche Grundaufgaben wiederholen sich in der Praxis, es erhöht die Qualität der gemeinsamen Bearbeitung von Aufgaben, wenn allen Beteiligten die Vorgehensweisen vertraut sind. Hier zeigen sich in der Praxis große Mängel, die zu einer beträchtlichen Ineffizienz vertrieblicher Arbeit führen (nach Schätzung des Fraunhofer Institutes werden ca. 30% der Arbeitszeit hier verschwendet)
• Prozessfortschritt messen : wenn nicht klar wird, wo ein Auftrag verloren geht ( und warum), besteht keine Chance eines Lerngewinnes, der dazu führt, Prozesse zu verbessern und z.B. typische Hitraten von Prozessphase zu Prozessphase zu ermitteln. Erst mit diesen Werten läßt sich ein belastbarer Auftrags-Forecast aufbauen.
• Qualität der Kundenbeziehung ermitteln: die scheinbar weichen Faktoren, wie Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, wirken sich auf die Auftragseingangs-Wahrscheinlichkeit aus und lassen sich mit unternehmenstypischen Fragen hinreichend genau ermitteln. Das Ergebnis dieser Befragung läßt sich in CRM-Systemen dokumentieren und gehört zu den wichtigen Kundeninformationen.
• Vertriebsmitarbeiter  arbeiten fokussierter im Interessenten- und Kundenbestand: einer Roadmap entsprechend unterstützen Vertriebsprozesse in den klassischen Aufgaben Neukundenakquisition oder Bestandskundenausschöpfung.
• Kunden erhalten Vertriebsressource gemäß Potenzial: wertvolle Kunden oder Interessenten bekommen die Aufmerksamkeit, die sie auch verdienen. Dieser Aspekt wird in der Praxis mangels Daten vernachlässigt. Entweder werden alle Kunden gleich behandelt oder es wird dem Ruf des lautesten Kunden gefolgt.
• Vertriebsführung kann effizienter unterstützen: ein gut gepflegtes CRM-System ermöglicht unterstützende Führung mit dem Skalpell. Da im Vertriebsprozess nun weitestgehend Transparenz herrscht, kann eine sehr differenzierte Unterstützung für einzelne Vertriebsmitarbeiter erfolgen.
• Nutzen für die Geschäftsführung: Die Chancen und die Risiken der Marktbearbeitung werden in einem CRM-System zutreffend und genau abgebildet, weil jeder bearbeitete Interessent oder Kunde mit seinen Vertriebsprojekten bewertet und der Bearbeitungsstand deutlich wird. Damit wird ein wertvoller Beitrag zum internen Risikomanagement geleistet, zu dem Kapitalgesellschaften kraft Gesetz ohnehin verpflichtet sind.

2. Wo sind die Klippen, die einer erfolgreichen Einführung und Umsetzung entgegenstehen?

• Zielsetzung klären mit allen Beteiligten: ohne eine genaue Orientierung der Mitarbeiter über Zielsetzungen und Inhalte eines CRM-Systems wird kein zufriedenstellender Nutzen zu erwarten sein.
• Einsatzsteuerung und Prozesse im Vertrieb : hier ist im Regelfall der größte Handlungsbedarf, weil Unternehmen keine Sensorik für den Prozessfortschritt im Vertrieb haben. Voraussetzungen hierfür sind eben klar strukturierte Vertriebsprozesse und eindeutige Messpunkte, an denen signifikanter Fortschritt auf dem Weg zum Auftrag festgemacht wird.
• Kundenpotenziale messen: Wie groß ist der Bedarf des Kunden für  Produkte und Dienstleistungen? Welcher Lieferanteil ist realistisch erreichbar? Wie sind das wirtschaftliche Leistungsvermögen und die Stellung des Kunden in seinen Märkten zu beurteilen?
• Was denken Gesprächspartner des Kunden? Deren Motive und Wünsche strukturiert zu erfassen ist eine Voraussetzung für eine kluge Ausrichtung der eigenen Argumentation. Für viele Vertriebsorganisationen fehlen diese Informationen, die über einen entsprechenden Kundendialog zu gewinnen sind.
• Keine überbordende Funktionalität : wenige , wichtige Funktionalitäten des CRM-Systems reichen zu Beginn völlig aus und vermitteln die ersten Anfangserfolge in der Nutzung.
• Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit stärken: dies funktioniert nur dann, wenn die Schnittstellen an den Abteilungsgrenzen möglichst einfach und im Alltag belastbar sind. Deswegen wird in den Vertriebsprozessen auch genau beschrieben, wer wann welche Informationen benötigt, um seinen geforderten Arbeitspart leisten zu können. Dies erspart zeitaufwendige Rückfragen, erhöht die Qualität und Kundenzufriedenheit und senkt die Abwicklungskosten im Vertrieb und in den unmittelbar angrenzenden Fachabteilungen.

3. Starten Sie mit einer kleinen, simplen Lösung in die CRM-Welt. Ein CRM-Projekt stellt in der ersten Phase Anforderungen an die Nutzer, ihre vertriebliche Arbeit in transparenten Prozessen einzubetten und diese mit Disziplin abzuarbeiten. Dies erfordert in aller Regel eine Lernkurve bei Mitarbeitern und Führungskräften. Einen ersten Vorschlag zur Vorgehensweise können Sie hier abrufen.