Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Welcher Verkaufsprozess Erfolg bringt

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Ein guter Verkaufsprozess schafft für den Kunden in jeder Stufe einen konkreten Wertbeitrag, der ihm auf dem Weg zur Entscheidung hilft. So wird die Verschwendung wertvoller Ressourcen sowohl beim Anbieter als auch beim Kunden vermieden.

Wirksame Verkaufsprozesse unterstützen den Weg des Kunden zu seiner Kaufentscheidung und sichern den Vertriebserfolg ab. So sehen  konkrete Wertbeiträge in einem Vertriebsprozess beispielhaft aus:

1. Ansprache der relevanten Kundenaufgabe

Kundenprobleme und ihre Lösung konkret zu benennen und eigene Lösungskompetenz darzustellen ist häufig schon der zweite Schritt. Im ersten Schritt geht es darum, das Problembewußtsein zu schärfen und den „drückenden Schuh“ zu identifizieren.

2. Vertrauen als Lösungspartner aufbauen

Warum sich ein Interessent mit einem noch unbekannten Anbieter beschäftigen und ihm Zeit und Aufmerksamkeit schenken sollte: Referenzen sprechen als neutrale Dritte über die Kompetenz des Anbieters, für vergleichbare Kunden bereits ähnliche Aufgaben gut gelöst zu haben.

3. Genaue Aufgabenbeschreibung

Erst eine präzise Aufgabenbeschreibung mit Angabe der zu beachtenden Randbedingungen und Auflagen ermöglicht ein genau passendes Angebot. Im Kundendialog ist sicherzustellen, dass es hierüber keine Missverständnisse gibt und alle Kundenbeteiligten aus ihren unterschiedlichen Funktionsbereichen ihre Wünsche wiederfinden.

4. Passendes Angebot erstellen

Das Angebot ist in Übereinstimmung mit der Vorgabe in Form der Aufgabenbeschreibung zu bringen, sodass der Kunde hierin einen wertvollen Lösungsbeitrag erkennt.

5. Priorisierung wichtiger Lösungsmerkmale

Nach welchen Kriterien sind vorgelegte Angebote für eine Kundenentscheidung zu bewerten. Kunden sind dankbar für nachvollziehbaren und kompetenten Rat, auf welche Merkmale für eine valide Entscheidung zu achten ist.

6. Kundenentscheidung leicht machen

Das eigene Angebot sollte dem Kunden transparent darstellen, welche Stärken es hinsichtlich der entscheidungsrelevanten Merkmale aufweist. Erleichtert wird dies durch kundenverständliche Darstellung, am besten in seiner sprachlichen Begrifflichkeit.

7. Kundenentscheidung mit guten Ergebnissen bestätigen

In der Umsetzungs- und Realisierungsphase wird die Wurzel für Folgeaufträge und Referenzen gelegt, daher ist es notwendig, das eingelöste Leistungsversprechen gegenüber dem Kunden mit Fakten zu dokumentieren.


CRM zwischen Kunden und Vertrieb

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Die Einführung von CRM im Mittelstand findet in einem besonderen Spannungsfeld statt: während 9 von 10 Unternehmen behaupten, CRM sei für den Geschäftserfolg sehr wichtig, setzen erst 25% der Unternehmen CRM-Software ein.

Nach den Beobachtungen des Autors wird die Einführung von CRM dadurch erschwert, dass in der Anfangsphase des Planungsprozesses viel zu sehr die   Aufmerksamkeit auf technische Aspekte der CRM-Software gelegt und nicht präzise genug auf die Anforderungen der späteren Nutzer eingegangen wird.

Wenn eine Vertriebsorganisation bislang ohne dieses Hilfsmittel seine Kunden bearbeitet hat, dann bedeutet der Einsatz einer CRM-Software einen Paradigmenwechsel in der Arbeitsweise, der nur stufenweise bewältigt werden kann. Viele CRM-Einführungen sind an der Überforderung und Demotivation der beteiligten Mitarbeiter gescheitert und haben Investitionsruinen zurückgelassen, auch in Großunternehmen.

1. Wodurch stärkt ein CRM-System die Wettbewerbskraft des Unternehmens?

So wie ein ERP-System die Produktionsressourcen sinnvoll für den gewünschten Output (physische Produkte oder Dienstleistungen für Kunden) im Unternehmen organisiert, unterstützt ein CRM-System den Einsatz vertrieblicher Ressourcen in den Zielmärkten, um dort lukrative Aufträge zu gewinnen. Folgende Punkte finden in der Praxis zuwenig Beachtung und sorgen häufig für einen deutlich unter den Erwartungen bleibenden Erfolg eines CRM-Projektes:

  • Kundenwissen bereitstellen : hier ist nicht nur die leidige Frage nach den aktuellen Stammdaten angesprochen, sondern auch das Absatzpotenzial des Kunden für die vertriebenen Produkte und seine wirtschaftliche Bonität, sowie die Motive der Mitglieder des Buying Centers.
  • Teamarbeit unterstützen:  an einem Vertriebsprojekt arbeiten Vertriebsaußendienst und -Innendienst gemeinsam, häufig in großer räumlicher Distanz zueinander. Sie sind auf einen schnellen, zuverlässigen Informationsfluß angewiesen und  müssen ihre Informationen strukturiert ablegen können. Eine Vielzahl von Emails und Office-Dokumente in verteilten Dateninseln kann dies heute nur unzureichend leisten.
  • Vertriebsprozesse definieren und einsetzen: vertriebliche Grundaufgaben wiederholen sich in der Praxis, es erhöht die Qualität der gemeinsamen Bearbeitung von Aufgaben, wenn allen Beteiligten die Vorgehensweisen vertraut sind. Hier zeigen sich in der Praxis große Mängel, die zu einer beträchtlichen Ineffizienz vertrieblicher Arbeit führen (nach Schätzung des Fraunhofer Institutes werden ca. 30% der Arbeitszeit hier verschwendet)
  • Prozessfortschritt messen : wenn nicht klar wird, wo ein Auftrag verloren geht ( und warum), besteht keine Chance eines Lerngewinnes, der dazu führt, Prozesse zu verbessern und z.B. typische Hitraten von Prozessphase zu Prozessphase zu ermitteln. Erst mit diesen Werten läßt sich ein belastbarer Auftrags-Forecast aufbauen.
  • Qualität der Kundenbeziehung ermitteln: die scheinbar weichen Faktoren, wie Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, wirken sich auf die Auftragseingangs-Wahrscheinlichkeit aus und lassen sich mit unternehmenstypischen Fragen hinreichend genau ermitteln. Das Ergebnis dieser Befragung läßt sich in CRM-Systemen dokumentieren und gehört zu den wichtigen Kundeninformationen.
  • Vertriebsmitarbeiter  arbeiten fokussierter im Interessenten- und Kundenbestand: einer Roadmap entsprechend unterstützen Vertriebsprozesse in den klassischen Aufgaben Neukundenakquisition oder Bestandskundenausschöpfung.
  • Kunden erhalten Vertriebsressource gemäß Potenzial: wertvolle Kunden oder Interessenten bekommen die Aufmerksamkeit, die sie auch verdienen. Dieser Aspekt wird in der Praxis mangels Daten vernachlässigt. Entweder werden alle Kunden gleich behandelt oder es wird dem Ruf des lautesten Kunden gefolgt.
  • Vertriebsführung kann effizienter unterstützen: ein gut gepflegtes CRM-System ermöglicht unterstützende Führung mit dem Skalpell. Da im Vertriebsprozess nun weitestgehend Transparenz herrscht, kann eine sehr differenzierte Unterstützung für einzelne Vertriebsmitarbeiter erfolgen.
  • Nutzen für die Geschäftsführung: Die Chancen und die Risiken der Marktbearbeitung werden in einem CRM-System zutreffend und genau abgebildet, weil jeder bearbeitete Interessent oder Kunde mit seinen Vertriebsprojekten bewertet und der Bearbeitungsstand deutlich wird. Damit wird ein wertvoller Beitrag zum internen Risikomanagement geleistet, zu dem Kapitalgesellschaften kraft Gesetz ohnehin verpflichtet sind.

2. Wo sind die Klippen, die einer erfolgreichen Einführung und Umsetzung entgegenstehen?

  • Zielsetzung klären mit allen Beteiligten: ohne eine genaue Orientierung der Mitarbeiter über Zielsetzungen und Inhalte eines CRM-Systems wird kein zufriedenstellender Nutzen zu erwarten sein.
  • Einsatzsteuerung und Prozesse im Vertrieb : hier ist im Regelfall der größte Handlungsbedarf, weil Unternehmen keine Sensorik für den Prozessfortschritt im Vertrieb haben. Voraussetzungen hierfür sind eben klar strukturierte Vertriebsprozesse und eindeutige Messpunkte, an denen signifikanter Fortschritt auf dem Weg zum Auftrag festgemacht wird.
  • Kundenpotenziale messen: Wie groß ist der Bedarf des Kunden für  Produkte und Dienstleistungen? Welcher Lieferanteil ist realistisch erreichbar? Wie sind das wirtschaftliche Leistungsvermögen und die Stellung des Kunden in seinen Märkten zu beurteilen?
  • Was denken Gesprächspartner des Kunden? Deren Motive und Wünsche strukturiert zu erfassen ist eine Voraussetzung für eine kluge Ausrichtung der eigenen Argumentation. Für viele Vertriebsorganisationen fehlen diese Informationen, die über einen entsprechenden Kundendialog zu gewinnen sind.
  • Keine überbordende Funktionalität : wenige , wichtige Funktionalitäten des CRM-Systems reichen zu Beginn völlig aus und vermitteln die ersten Anfangserfolge in der Nutzung.
  • Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit stärken: dies funktioniert nur dann, wenn die Schnittstellen an den Abteilungsgrenzen möglichst einfach und im Alltag belastbar sind. Deswegen wird in den Vertriebsprozessen auch genau beschrieben, wer wann welche Informationen benötigt, um seinen geforderten Arbeitspart leisten zu können. Dies erspart zeitaufwendige Rückfragen, erhöht die Qualität und Kundenzufriedenheit und senkt die Abwicklungskosten im Vertrieb und in den unmittelbar angrenzenden Fachabteilungen.

3. Starten Sie mit einer kleinen, simplen Lösung in die CRM-Welt. Ein CRM-Projekt stellt in der ersten Phase Anforderungen an die Nutzer, ihre vertriebliche Arbeit in transparenten Prozessen einzubetten und diese mit Disziplin abzuarbeiten. Dies erfordert in aller Regel eine Lernkurve bei Mitarbeitern und Führungskräften. Einen ersten Vorschlag zur Vorgehensweise können Sie hier abrufen.


Vertriebsprozesse treiben Verkaufserfolg

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Fertigungsprozesse garantieren heute Produkte in hoher Qualität. Die einzelnen Prozessschritte sind transparent und werden genau erfasst, sodass die Qualität der hergestellten Produkte sehr gut prognostizierbar ist und der Output verläßlich ist. Bei der  „Produktion“ von Kundenaufträgen wird eher der Intuition der beteiligten Vertriebsmitarbeiter vertraut als einem definierten Vorgehen in Form eines Vertriebsprozesses.

Mit dem Startschuß, Kundenaufträge gewinnen zu wollen, betreten Vertriebsmitarbeiter eine „Black Box“ und alle hoffen, dass zum gewünschten Zeitpunkt die erhofften Aufträge gewonnen werden. Die notwendigen Zwischenschritte auf dem Weg zum Auftrag werden weder hinreichend genau erfasst noch gemessen, sodass ein valider Auftrags-Forecast häufig Spekulation ist.

Weitere Nachteile dieser weit verbreiteten Vorgehensweise sind:

  • keine Lerngewinne in einer Vertriebsorganisation, da Erfahrungswerte im Prozess-Fortschritt mangels Messung  fehlen,
  • mangelnde Führbarkeit, spezifische Fehler können nicht korrigiert werden und
  • hohe Kosten durch unnötig hohe „Blindleistung“ im Vertrieb.

Mit Blindleistung werden z.B. unzureichend qualifizierte Leads oder die aufwendige Bearbeitung von Bestandskunden mit unzureichendem Potenzial oder wirtschaftlicher Bonität gemeint. Das gleiche gilt für die nicht präzise und vollständige Erfassung der für ein Projekt wichtigen Entscheider auf der Kundenseite mit ihren jeweiligen Motiven und Interessen.

Damit Qualität im Vertrieb genau soviel Wirkung zeigt wie in der Fertigung, ist Transparenz im Vertriebsprozess gefordert, die mit kontinuierlicher Messung von Daten einhergeht. Dafür müssen in vielen Unternehmen erst einmal Grundlagen gelegt werden.

1. Vertriebsprozesse definieren und vereinbaren

Es gibt nicht den einen Vertriebsprozess im Unternehmen, grundsätzlich erfordern Neukundengewinnung und Bestandskundenausschöpfung unterschiedliche Prozesse, die weiter nach Produkt- und Kundengruppen, Absatzregionen oder Vertriebswegen differenziert werden müssen. Diese sind mit dem jeweiligen Vertriebsteam zu entwickeln und zu fixieren. Im Zeitablauf werden die Prozesse die eine oder andere Modifikation erfahren.

Entscheidend für Qualitätsverbesserungen im Vertrieb ist, dass die Teilergebnisse im Prozess der Auftragsgewinnung erfasst und gemessen werden. Eine genau festgelegte Struktur der Daten, die zu messen sind, erleichtert die Vergleichbarkeit und schafft Klarheit bei den Vertriebsmitarbeitern: das reicht von den Struktur- und Potenzialdaten des Interessenten und der laufenden Aktualisierung bei Bestandskunden bis hin zu den erledigten Todo´s in den einzelnen Prozessphasen mit dem Hinweisen, wer für welche Teilaufgaben verantwortlich ist, z.B. im Bereich der Angebotserstellung.

2. Wirksame Vertriebsführung mit valider Datenbasis

Vertriebsergebnisse sind nur Resultate der Vertriebsprozesse, welche Aktivitäten und Zwischenergebnisse liegen diesen aber zugrunde? Erst das vollständige Bild der Ursachen, die zu einem Ergebnis geführt haben, führt zu einem tieferen Verständnis des Vertriebsgeschehens und einer zutreffenden Beurteilung. Daher sind die relevanten Wegmarken und Zustände in einem Vertriebsprozess kontinuierlich zu messen. Eine gute Datenqualität ist für eine valide Beurteilung unerläßlich. Durchschnittlich werden im Vertrieb zuwenig und nicht ausreichend präzise Prozessdaten erhoben.

3. Scoreboard mit Frühindikatoren des Vertriebserfolges

Um bessere Verkaufsergebnisse zu erzielen, investieren Unternehmen in mehr Leads, mehr Verkäufer, mehr Produkte, weitere Vertriebswege und vielleicht noch in neue Absatzgebiete. Häufig wird mehr investiert – und trotzdem bleiben die gewünschten Ergebnisse aus.

Es ist viel erfolgversprechender, den Prozessfortschritt in der Auftragsgewinnung mit relevanten Frühindikatoren wöchentlich im Vertriebsteam abzubilden und so jedem Beteiligten zu signalisieren, wo das Team steht, was gut gelaufen ist und wo noch nachgelegt werden muss.

Wenige Kennzahlen regelmäßig wöchentlich kommuniziert und gemeinsam bewertet sind für einen nachhaltigen Prozessfortschritt viel wertvoller als der Versand eines unübersichtlichen „Zahlenfriedhofes“  per Email an die Beteiligten im Vertriebsgeschehen ohne nachfolgende Diskussion darüber, wo Korrekturbedarf in der vertrieblichen Tagesarbeit besteht.

Routiniert abgearbeitete Vertriebsprozesse bringen Sicherheit, Effizienz und Qualität in der vertrieblichen Arbeit. Sie führen dazu, dass die vertrieblichen Ressourcen mit großer Effizienz zum Vertriebserfolg gebracht werden und Vertriebsorganisationen sich von beständiger Improvisation hin zu schlagkräftigen Teams entwickeln, die mit wachsender Qualität Aufträge in ihren Märkten gewinnen.

Vertriebliche Arbeit mit effizienten Prozessen zu unterlegen, reduziert nicht nur ihre Kosten – nach einer Fraunhofer Studie um ca. 30% – sondern führt auch zu deutlich mehr und qualitativ besseren Kundenaufträgen. Wir unterstützen Sie auf dem Weg zu mehr Qualität und besseren Vertriebsergebnissen und empfehlen einen ersten Vertriebsprozess-Check.