Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Kundensegmentierung steigert Verkaufserfolg

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Alle Kunden sind gleich – natürlich nicht. Aber viele Vertriebsorganisationen verhalten sich so, als wäre dies ein ehernes Grundgesetz vertrieblicher Arbeit. Kein Kunde soll schließlich benachteiligt werden, jeder bekommt die gleiche Aufmerksamkeit.

Ein doppelter Irrtum,  der sich fatal auswirkt: anspruchsvolle Kunden erhalten nicht die Aufmerksamkeit, die sie verdienen und so werden Umsatz- und Ertragspotenziale einfach verschenkt. Kunden, die nur geringe Umsätze tätigen, werden zu kostenaufwendig betreut und sind schlichtweg nicht profitabel. Hier stellt sich auch die Frage, ob diese Kunden nicht mehr Geschäft bringen können – mangels Potenzial – oder noch nicht wollen, weil sie entweder nicht überzeugt sind oder die gewünschten Produkte und Dienstleistungen fehlen.

Unternehmen können und müssen es nicht jedem Kunden Recht machen. Bevor man sich aufwendig für einen Kundenwunsch verbiegt, ist es hilfreicher, sich zuvor Klarheit darüber zu verschaffen, welche Kundenwünsche erfüllt werden sollen und welche nicht. Im zweiten Schritt sind die Stärken des eigenen Leistungsangebotes auf die passende Zielgruppe zu richten.

Kundenwissen lautet die Lösung für das oben skizzierte Problem. Haben Kunden nur für Standardprodukte mit geringen Umsätzen Bedarf, muss der Kundenbetreuungsaufwand auch schmal gehalten werden, damit diese Kundengruppe profitabel bedient werden kann. Hat die Bedarfsanalyse dagegen ergeben, dass auch über den bisherigen Lieferumfang hinaus Bedarf besteht, ist entlang der eigenen Produkt- und Dienstleistungspalette und der Kundenaufgaben der  Kundennutzen darzustellen.

Erst mit belastbarem Wissen über den Kundenbedarf läßt sich eine Aufteilung der Kunden in Segmente durchführen, sodass jede Kundengruppe zu ihrem Recht kommt und profitabel bearbeitet werden kann. Um den Kundenbedarf strukturiert erfassen zu können, können Sie hier die Checkliste Bedarfsanalyse kostenfrei herunterladen.


So verdienen Versicherungsmakler mehr Geld

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Versicherungsmakler klagen über eine hohe Wettbewerbsdichte und stagnierende oder sinkende Prämien. Bei dem  zumeist gewählten Vergütungsmodell bedeutet dies auch eine sinkende Courtage für den Versicherungsmakler. Industriekunden verlangen zunehmend von ihren Versicherungsmaklern Pauschalhonorare , mit denen alle Dienstleistungsaufwendungen abgegolten sein sollen. Planungssicherheit für die Unternehmen ist auf der einen Seite ein verständlicher Kundenwunsch, auf der anderen Seite ist der Aufwand für Sonderwünsche ein berechtigtes Anliegen des Versicherungsmaklers. Gibt es Lösungen dieses Dilemmas? Die Frage kann bejaht werden, die ersten Gewerbe- und Industriemakler haben erkannt, dass ein „weiter so“ und ein ruinöser Preiswettkampf nicht erfolgversprechend sind.

Spezialisierung auf eine sehr enge Zielgruppe erhöht die Kundenakzeptanz

Die meisten Gewerbe- und Industriemakler sind nicht nennenswert spezialisiert: Hinweise auf die Größe der Zielgruppe – gewerblicher Mittelstand – oder auf eine Branche – Maschinen- und Anlagenbau – beschreibt weder  gemeinsame Bedürfnisse noch Probleme hinsichtlich des ohnehin schon großen Themas „Versicherungsschutz“ für Unternehmen. Kundenverantwortliche Vertriebsmitarbeiter  haben infolgedessen auch kein tiefes Problem- und Aufgabenverständnis ihrer Gewerbe- oder Industriekunden. Wie kann dann eine maßgeschneiderte, vom Kunden als Wertbeitrag wahrgenommene Versicherungslösung angeboten, implementiert und laufend angepasst  werden?

Die Ressourcen mittelständischer Gewerbemakler sind vor dem Hintergrund der großen Zahl von Produktlieferanten mit unterschiedlichen Bedingungswerken knapp bemessen, jährlich mit 50 bis 100 Risikoträgern zu verhandeln und eine Vielzahl von Versicherungs-Produkten bei eigenen Kunden zu platzieren, stellt eine hohe Kostenbelastung durch den damit verbundenen administrativen Aufwand dar. Die Rationalisierungspotenziale in der Leistungserstellung für den Kunden von der Risikoanalyse über die Erstellung von Deckungskonzepten bis hin zur  laufenden Erstellung von Beiträgen für das kundeninterne Riskmanagement sind noch nicht ansatzweise aufgedeckt und realisiert: hier schlummern ca. 30 % Kostensenkung.

Die ungeheure Breite und Komplexität des Themas „Unternehmensversicherung“ verlangt nicht nur aus Gründen rationeller Leistungserstellung, sondern auch aus Akzeptanzgründen beim Kunden eine tiefe Spezialisierung auf gleichartige Aufgaben und Bedürfnisse der gewählten Zielgruppe, die dort ein „brennendes Problem“ löst. Um eine Analogie aus dem Sport zu bemühen : der Zehnkämpfer ist in allen einzelnen Disziplinen dem jeweiligen Spezialisten der Einzeldisziplin unterlegen ( so sehr eine „breite“ Spitzenleistung der Zehnkämpfer auch Respekt und Anerkennung verdient).

Eine erste produkt- und zielgruppenseitige Spezialisierung findet sich im Markt bei Versicherungsmaklern für die Bereiche  Personenversicherung und Gewerbe-  und Industrie-Versicherung. Auch hier gilt : sowohl die Breite der Produkte (und Problemlösungen) als auch diese Zielgruppen sind bei vielen Gewerbemaklern noch nicht ausreichend spezialisiert, um dem Anbieter eine hohe Durchschlagskraft in seiner gewählten Markt-Nische zu verleihen und dem Preisdruck erfolgreich zu entrinnen.

Kunden zahlen für  Wertbeiträge und Versicherungsschutz

Die Dienstleistungen des Versicherungsmaklers werden von vielen Kunden auch deshalb nicht ausreichend  deutlich wahrgenommen, weil sie möglicherweise mit der Prämienzahlung für die vorgeschlagene Versicherung verschwimmen. Dabei hätte die differenzierte Darstellung und Umsetzung der Maklerdienstleistungen den Vorteil, Kostenvorteile für den notwendigen Versicherungsschutz herauszuarbeiten und diesen extra abrechenbar zu machen. Dies erfordert allerdings eine intensive Auseinandersetzung mit den betrieblichen Risiken, Präventionsmaßnahmen und Lösungskonzepten, die den Risikoträger motivieren, die Prämie zu reduzieren. So rechneten sich für den Kunden extra kontrahierte Dienstleistungen des Versicherungsmaklers unmittelbar.

Mit einem profunden Spezialwissen einer engen Branche kann diese wertschöpfende Dienstleistung mit hoher Expertise vom Versicherungsmakler erbracht werden. Seine Lerngewinne sind unmittelbar für die Kundengewinnung und die Profitabilität seiner Dienstleistung nutzbar.

Produktionalisierung der Maklerdienstleistung erhöht Transparenz für den Kunden

Vor dem Hintergrund der zahlreichen betrieblichen Risiken, die auch persönliche Haftungsrisiken für die Unternehmensleitung bedeuten, darf die betriebliche Versicherung nicht zur  „Commodity“ – Leistung degenerieren. Auch in der Spezialisierung auf eine enge Zielgruppe mit gleichen Problemen, Aufgaben und Bedürfnissen ist eine unternehmensbezogene Anpassung aller notwendigen Leistungen erforderlich. Diese lassen sich aber als Dienstleistungsprodukte sauber definieren und dem Kunden präsentieren. Neben der Risikoanalyse sind beispielhaft die Themen Risikoreduktion, Risikomonitoring und Beiträge zum Riskmanagement unternehmensrelevante Themen, für die sich eine Geschäftsleitung gerade von Kapitalgesellschaften interessieren muss.

Maklerdienstleistungen als Produkte richtig kalkulieren

In der Abwicklung der  Dienstleistung schlummern vielerorts noch beträchtliche Reserven, weil diese permanent wiederkehrenden Aufgaben noch nicht als Prozess verstanden und behandelt werden. Ihre Kosten, Qualität, Verfügbarkeit und Kundenorientierung sind bewährte Kriterien für nachhaltige Verbesserungen und erlauben eine valide Kostenkalkulation. Mit den Werkzeugen des RapidBusinessModeling werden die Prozesskosten für diese Maklerdienstleistung korrekt ermittelt und erlauben damit ein profitables Angebot. Mit dieser Vorgehensweise kann übrigens auch genau die Kundenprofitabilität und  die Profitabilität einzelner Versicherungsprodukte bis hin zu den Kosten der Schadensbearbeitung ermittelt werden. Gerade bei Einsatz courtagefreier Produkte ist es notwendig, Standardleistungen und besondere Maklerdienstleistungen hinsichtlich ihrer Kosten bewerten zu können, um wirtschaftlich profitable Angebote erstellen zu können.

Nebeneffekt ist, dass Kostensenkungspotenziale erkennbar werden, die im eigenen Haus aber auch in der Zusammenarbeit mit dem Risikoträger bestehen.

Der Weg aus der Wettbewerbsklemme mit sinkenden Margen zu mehr Erfolg und mehr Ertrag besteht aus drei Schritten:

  1. Konsequente Spezialisierung auf ein Kundenproblem und Lösung mit überzeugendem Konzept
  2. Entwicklung und Vermarktung eigener Maklerdienstleistungen mit Wertbeitrag für den Kunden
  3. Wirtschaftlich nachvollziehbare Kalkulation der Maklerdienstleistung, verschlanken eigener Abwicklungsprozesse und der Zusammenarbeit mit dem Risikoträger

Gewerbe- und Industriemakler können sich mit der tiefen Spezialisierung auf Kundenprobleme leicht zum Marktführer entwickeln und so ihre vorhandenen Ressourcen optimal und ertragsstark einsetzen. Für einen ersten, kostenfreien Potenzialcheck zur Stärkung Ihrer Wettbewerbskraft freue ich mich hier auf Ihre Nachricht.


Marketing und Vertrieb transparent machen

Marketing und Vertrieb transparent machen

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Viele Unternehmensleitungen tun sich schwer in der Beurteilung, ob die Probleme im Marketing und Vertrieb nun auf den Markt, die Vertriebsunterstützung, die Produkte oder etwas anderes zurückzuführen sind. Manche Marketing- und Vertriebsleiter verhalten sich zueinander wie geschiedene Eheleute, der beste Weg, sie zu befrieden, ist dann die konsequente Trennung mit möglichst wenigen Berührungspunkten. Aus Sicht des Kunden und des Unternehmens wäre allerdings eine enge Zusammenarbeit sehr zu wünschen. Aber wie läßt sich diese aus Sicht der Unternehmensleitung am besten herbeiführen?

In der Analyse der bestehenden Situation sind sich viele Unternehmen einig:

  1. Marketing und Vertrieb werden eher als kunstvolles Agieren in einer intransparenten „Black Box“ verstanden, die zudem noch beträchtliche Kosten verursacht.
  2. Geschäftsleitungen empfinden sich manchmal als Geiseln ihrer Verkaufsorganisation, deren Austausch keine Lösung des Problems bedeutet, sondern allenfalls neue verursacht.
  3. Marketing-Kampagnen ähneln häufig einem ungezielten Schuss in den Wald, in der Hoffnung, dass ein paar Früchte vom Baum fallen. Nicht zu schießen, bedeutet, keine Chance auf Früchte zu haben, zuviel Feuer verursacht einfach zu hohe Kosten und ist nicht sehr effizient.

Manche Marketingleiter erwecken den Eindruck, als seinen sie gerade zu begeisterte Anhänger der vielen aufgelegten Marketingaktionen, ohne deren Return on Investment genau zu prüfen und nachzuhalten. 

Vertrieb und Marketing sollten wie ein „Produktionssystem für Kundenaufträge“ wirken, aber zumeist realisieren deren Leiter nicht, dass sie im Vergleich zu ihren Fertigungskollegen noch „im Blindflug“ fliegen. Dabei muss dies nicht so sein. Die größte Verschwendung von Ressourcen in diesem Bereich ist die Tatsache, dass Aktivitäten von Kunden auf dem Weg zum Vertragsabschluss verlangt werden, zu denen sie  noch nicht bereit sind. All die Präsentationen und Angebote für Interessenten, die noch nicht kaufbereit waren oder kaufen konnten, erbrachten nicht die erhofften Abschlußquoten, weil der Weg des Kunden zu seiner Kaufentscheidung und damit zum Auftrag nicht sorgfältig genug geklärt wurde. Dies ist genau das fehlende Glied in der Kette und die Begründung dafür , dass

  • eine Anzeige 0,5% Response-Quote generiert, eine andere dagegen 5% und
  • ein Verkäufer 5% seiner Interessenten zum Auftrag führt, ein anderer aber 30% und mehr abschließt.

Viele Entscheider einschließlich Verkaufstrainer und CRM-Software-Hersteller glauben, dass es einen Vertriebsprozess als „Best Practice“ gibt, dem alle Verkäufer zu folgen hätten. Ohne das Feedback einzuholen und zu überprüfen, ob dies so auch funktioniert oder der Prozess nicht besser angepasst werden sollte, wird ein beträchtliches Risiko in Kauf genommen. Ob die vorgeschlagenen Verkaufsprozesse wirklich funktionieren und von den Vertriebsmitarbeitern auch so konsequent umgesetzt werden, bleibt oft im Verborgenen.

Es ist daher notwendig, den eigenen Verkaufsprozess hinsichtlich seiner Wirkung auf den Entscheidungsprozess des Kunden zu überprüfen und sie den vertrieblichen Aktivitäten zuzuordnen.
Erst die erhobenen Fakten versetzen ein Verkaufsteam in die Lage, Korrekturen an der eigenen Vorgehensweise vornehmen zu können.

Von den grundlegenden Werkzeugen des Qualitätsmanagements, Prozesse in der Qualität und Produktivität zu verbessern seien zwei genannt, auf die Michael Webb in seinem „Sales Performance Improvement Forum“ verweist:

1. das Ursache-Wirkungsdiagramm, auch „Fishbone“-Diagramm genannt und

2. das Process-Behavior-Chart.

Mit Hilfe des ersten Instruments werden systematisch die Ursachen-Wirkungsbeziehungen zwischen vertrieblichen Aktivitäten als Auslöser und ihre Wirkung auf Interessenten und Kunden beschrieben mit dem Ziel der Produktivitätssteigerung im Vertriebsprozess.

Ursache-Wirkungs-Diagramm

Das Process-Behavior-Chart zeigt die zeitlichen Verläufe von vertrieblichen Aktivitäten und Vertriebsergebnissen, wie sie zum Beispiel in der Ansprache qualifizierter Interessenten und im zeitlichen Verlauf der Auftragsabschlüsse festgestellt werden können, um den Auftragsforecast besser abschätzen zu können.

Michael Webb: Sales Process Behavior Chart

Diese Werkzeuge sind für Vertriebsverantwortliche im Unternehmen geeeignet, um die Engpässe im Vertrieb zu identifizieren und beseitigen, die in der Praxis für Schwierigkeiten und Frustration sorgen. Transparenz im Vertriebsprozess und der Einsatz von Qualitätsmanagement-Tools führen zu dauerhaft wirksamen Problemlösungen, die die gesamte Vertriebsorganisation vom Marketing über den Vertriebs-Innendienst bis hin zum Außendienst unterstützen.

Melden Sie sich zu einem ersten, kostenlosen Vertriebsprozess-Check hier an, um zu erfahren, wie und wo Sie die Produktivität Ihres Vertriebes deutlich steigern können.