Zunächst einmal wird CRM in Unternehmen als Software begriffen, die Vertriebs- organisationen einschließlich des Marketings hilft, Kunden zu identifizieren, zu gewinnen und zu binden. Heute sind in allen Funktionsbereichen von Unternehmen Softwareprogramme im Einsatz, die Prozesse messen und analysieren und so zeitnahe Fortschritte ermöglichen.

Bedauerlicherweise haben CRM-Softwarehersteller ihre Produkte nicht so ausgelegt, dass Marketing- und Vertriebsaktivitäten mit ihren Beiträgen zur Auftragsgewinnung erfasst werden und klare Ursachen-Wirkungsbeziehungen vertrieblichen Handelns abbilden. Dies ist einer der maßgeblichen Gründe, warum ca. 80% der CRM-Einführungen in Unternehmen nicht die erhofften Resultate erbracht haben.

CRM-Systeme sind dagegen oft darauf ausgelegt, das Management mit Informationen darüber zu versorgen, welche Aktivitäten die eigene Vertriebsmannschaft im Markt durchführt. Dies ist nicht zwingend eine Fehler der Softwarelieferanten, die Kunden verlangen es so mangels besseren Wissens.

Zuerst Transparenz in den Aktivitäten, dann die Software

Ein erfolgversprechenderer Zugang zum Customer Relationship Management startet nicht mit einer Software, sondern mit der Überlegung, welche Aktionen und Schritte ein Kunde auf seiner Reise zur (Kauf-) Entscheidung durchführen sollte und wie diese gemessen werden. Dies würde die Tatsache berücksichtigen, dass Interessenten, Neu- und Bestandskunden gleichsam das „Umlaufvermögen“ eines Unternehmens darstellen, das zu neuen Aufträgen geführt wird. CRM-Software könnte hier im Vertrieb genauso segensreich wirken wie ein Produktionsplanungs- und Steuerungssystem in der Fertigung.

Kundenbeziehungen zu gestalten erfordert, sich mit den konkreten (Vertriebs-) Prozessen zu beschäftigen, sowohl auf der Transaktionsebene (z.B. der Interessent erhält zeitnah ein genau passendes Angebot) wie auch auf der Beziehungsebene (z.B. mehr Kundennähe durch Problem- und Aufgabenkenntnis, verständliche Kommunikation, Aufnahme von Kundenanregungen, etc.). Viele CRM-Softwarehersteller messen der Aufgabe Prozessverbesserung einen zu geringen Stellenwert bei und unterstützen ihre Kunden diesbezüglich eher nicht. Manche Führungskräfte glauben immer noch, konsequente Prozess-Denke lasse sich nicht mit Marketing und Vertrieb verbinden.

Wie können Marketing- und Vertriebsaktivitäten sinnvoll gemessen werden?

Heute wird bereits eine Reihe von Aktivitäten gemessen: wie oft ein Kunde oder Interessent kontaktet wird, wie viele Stunden der Vertrieb mit persönlichen Kundengesprächen verbringt, wie viele Angebote in der Woche versandt werden, etc.. Aus diesen Daten kann das Management kaum wertvolle Schlussfolgerungen zur Verbesserung der Auftragslage ableiten. Der Schlüssel für die richtige Auswahl der Messgrößen liegt in der Frage, welcher Wert für den Kunden geschaffen werden soll. Das heißt, welche Aktivitäten sollen beim Interessenten oder Kunden ausgelöst werden? Ein Ziel kann sein, dass sich Interessenten nach einer Emailkampagne per Email oder Telefon beim Anbieter melden. Dies wäre ein konkretes Ergebnis. Die auslösende Aktivität ist eine entsprechend gestaltete Email-Kampagne. Unternehmen messen die Ergebnisse und lernen, welche Kampagnen erfolgreicher sind oder nicht und aus welchen Gründen dies so ist.

Vertriebsorganisationen können Bewertungskriterien für die Qualität von Erstkontakten und Interessenten entwickeln. Aktivitäten der Kontaktaufnahme sollen bestimmte Aktivitäten auf der Kundenseite auslösen, wie z.B. Teilnahme an Produktdemonstrationen, persönlichen Gesprächen oder Prüfung von Angeboten etc..

Aktivitäten zu messen und Prozesse gezielt zu verbessern, hat sein Vorbild in den Bereichen Fertigung und Produktion. Lean Management Methoden haben dort zu großen Produktivitätssteigerungen geführt. Unternehmen aus den Branchen Gesundheitswesen, Hotellerie und Gaststätten sowie Industriedienstleister haben ihre Ergebnisse in der Leistungserstellung mit den Methoden der Prozessoptimierung deutlich und nachhaltig verbessert. Der Funktionsbereich Marketing und Vertrieb hat hier noch Nachholbedarf: zu häufig werden vertriebliche Entscheidungen auf der Basis von persönlichen Meinungen und Annahmen anstatt belastbarer Fakten vorgenommen. In einem Folgebeitrag geht der Autor auf die Umsetzungshindernisse in Unternehmen ein und zeigt auf, wie Vertriebsprozesse einen größeren Wert  für den Kunden bringen und das Ergebnis des Unternehmens signifikant erhöhen – bei gleichen Vertriebskosten.

Die hier downloadbare Checkliste Vertriebsprozess  gibt Unternehmen einen ersten Hinweis auf konkreten Handlungsbedarf zu ihren Vertriebsprozessen.