Der Fokus auf potenzialstarke Kunden bringt diese Verbesserung – und dies innerhalb von 9 Monaten. Dieses Beispiel aus der Finanzdienstleistungsbranche zeigt, wie wichtig es ist, sich im Vertrieb auf potenzialstarke Kunden zu konzentrieren und wertvolle Kapazitäten im Vertrieb nicht mit Kunden zu vertrödeln, die den Aufwand der Bearbeitung nicht rechtfertigen.

Der Vertrieb ist zuerst sehr skeptisch und fragt sich, was soll mit den weniger potenzialstarken Kunden passieren und wie wird denn Kundenpotenzial überhaupt gemessen. Hinter der Skepsis verbirgt sich die Angst , Kunden zu verlieren. Das möchte natürlich keiner. Viel wichtiger als die Frage, was verliert  der Vertrieb, ist die Frage , was er gewinnt.

Im konkreten Beispiel wurde die Zahl der betreuten Kunden pro Vertriebsmitarbeiter auf ca. ein Viertel reduziert, mit der Konsequenz, dass diese verbleibenden starken Kunden erheblich intensiver betreut und ausgeschöpft wurden konnten. Diese bekamen die Aufmerksamkeit , die sie nach ihrem Potenzial auch verdient haben. Wenn statt 300 Kunden nur noch ca. 80 zu betreuen sind, leuchtet es ein, dass pro Jahr mehrfache persönliche Kontakte möglich werden, die auch zu attraktiven Umsätzen führen.

Kunden mit erheblich geringerem Kundenpotenzial nehmen zwar gern die Vertriebskapazität in Anspruch, können diese aber nicht mit den dazu notwendigen Aufträgen rechtfertigen: im Regelfall zu geringe Umsätze und Erträge, die von den Kundenbetreuungskosten aufgefressen werden. Kunden, die Verluste produzieren, sollten entweder aussortiert werden oder eine andere, angemessenere Form der Kundenbearbeitung erhalten, die zu Erträgen führt.

Wie sich Kundenpotenzial praktisch messen lässt

Je nach Branche wird die Attraktivität eines Kunden an verschiedenen Kriterien festgemacht. Es geht ja darum, mit der bestehenden Vertriebsmannschaft die potenzialstarken Kunden zu bearbeiten, die dann zu besseren Ergebnissen und zu einer starken Marktposition führen.

Dies erfordert die Überlegung, mit welchen Kunden das eigene Unternehmen dauerhaft glänzen kann:

• Kunden mit gutem Ruf,
• Kunden mit wirtschaftlich stabilen Verhältnissen,
• Kunden, die selbst wachsen,
• Kunden, mit denen heute gute Erträge erwirtschaftet werden,
• Kunden, zu denen eigene Produkte und Dienstleistungen sehr gut passen,
• Kunden, die erst zum Teil ausgeschöpft sind,
• Kunden mit einem wachsenden Bedarf an Revolvingaufträgen (z.B. für Service, Verbrauchsmaterial, kontinuierlich benötigte Dienstleistungen, Optimierungen an installierten Maschinen, etc.) und
• Kunden, die sehr gute Referenzen geben können, weil sie in ihrer Branche Branchenführer sind.

Die Vielzahl der Kunden sagt noch nichts über deren Attraktivität oder Potenzial aus. Ca. 40 Prozent aller Kunden in Unternehmen sind unprofitabel. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, sich auf potenzialstarke Kunden zu konzentrieren. Viel Umsatz ohne angemessenen Ertrag ist keine betriebswirtschaftlich vernünftige Handlungsoption für eine eigene starke Marktposition.

Welche Fragen zum Kundenpotenzial wichtig sind

Um die Fragen zum Kundenpotenzial richtig zu beantworten, ist Kundenwissen notwendig. Dies lässt sich aus Kundengesprächen bzw. aus Kundendaten gewinnen, die es selbst oder durch Dritte veröffentlich. Hierum geht es:

• Veröffentlichte Umsatz und Ergebniszahlen, publiziert in Geschäftsberichten, häufig auf der Unternehmens-Wbsite abrufbar.
• Kunden-Vorhaben: Investitionen, Produktentwicklungen; Zukäufe, Verkäufe von Unternehmen. Fragen hierzu werden oft gern beantwortet, für den Vertrieb der Schlüssel zu weiteren Verkaufschancen.
• Eigene Berechnung der Kundenprofitabilität: Produkt und Dienstleistungsumsätze mit ihren Kosten und Kundenbetreuungskosten inkl. Zahlungsverhalten.
• Präsenz des Kunden in Branchenverbänden, aktive Beiträge und Initiativen.
• Information der Stakeholder in Pressemitteilungen, aufgezeigte Perspektiven und Marktbewertungen: ist der Kundenabsatzmarkt eher schrumpfend oder wachsend.
• Bewertung des eigenen Lieferanteiles beim Kunden inkl. seiner Beteiligungen und weiterer Konzernverbindungen.

Wie mit potenzialschwachen Kunden umzugehen ist

Bevor vermeintlich potenzialschwache Kunden abgelegt und nicht mehr bearbeitet werden, empfiehlt sich ein prüfender Blick: nur geringe Umsätze sagen nichts über das Kundenpotenzial aus. Es wurde möglicherweise vom Vertrieb versäumt, einen kleinen Testauftrag nachzuakquirieren oder einen Zufallsauftrag zum Anlass zu nehmen, mit dem Kunden ein Gespräch über seinen Bedarf zu führen.

Erst wenn klar ist, dass vor dem Hintergrund eigener Produkte und Dienstleistungen das Umsatz- und Ertragspotenzial eines Kunden als schwach bewertet wird, sollte es nur noch diese Alternative geben:

1. Abgabe an den Wettbewerb mit freundlicher und respektvoller Verabschiedung (wir sind nicht der richtige Partner für Sie..)
2. Andere Form der Betreuung, die Aufträge mit Erträgen ermöglicht, ohne dass eine aufwändige, persönliche Betreuung eingesetzt werden muss. Dies kann über Web-Shops oder vergleichbare Betreuungsformen realisiert werden, wenn dies aus Kundensicht seine Bedürfnisse zufriedenstellt.

Eine „klare Kante“ im Vertrieb zu fahren und die Bearbeitung von Kunden nach ihrem Kundenpotenzial vorzunehmen, führt zu einer deutlichen Steigerung der Umsätze und Erträge bei einer gleichzeitigen Entlastung des Vertriebes im Außen- und Innendienst. Dafür lohnt es, sich genauer mit den Kundenfakten zu beschäftigen und unternehmensweit konkrete Maßstäbe für das Kundenpotenzial aufzustellen.

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