Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

So bleibt mehr pro Kunde übrig

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Die Analyse der Kundenprofitabilität mit der Methodik des Rapid Business Modeling fördert eine Vielzahl von aufschlussreichen Details zu Tage:

Welche Produkte hat der Kunden in welchen Mengen und zu welchen Preisen erhalten? Und wie sieht die Profitabilität bei diesem Kunden pro bezogenem Produkt aus? Auch ein unter dem Strich profitabler Kunde kann Produkte bezogen haben, die bei diesem Kunden nur einen Verlustbeitrag bringen. Anders herum gilt natürlich auch, dass ein insgesamt verlustreicher Kunde durchaus Produkte gekauft haben kann, die einen Ertragsbeitrag leisten.

Prozesskosten werden transparent gemacht

Damit man herausfinden kann, wo der Hebel für Ertragssteigerungen anzusetzen ist, benötigen Unternehmen einen Überblick über diejenigen Aufwendungen, die notwendig sind, um einen Kunden mit allen Leistungen zu versehen. Dies reicht über die vertrieblichen Aktivitäten, einen Auftrag zu gewinnen bis hin zur Auftragsabwicklung und Überprüfung des Zahlungseinganges nach Rechnungslegung und Versand der Ware.

Teure Abwicklungen für Kunden wären beispielsweise zahlreiche Kleinaufträge mit entsprechend hohem Bearbeitungsaufwand dieser Aufträge. Abhilfemöglichkeiten wären einerseits die Bündelung dieser Aufträge zu größeren durch einen stark erhöhten Mindermengen-Preisaufschlag für kleine Ordervolumina.  Alternativ käme eine Verlagerung der Kleinaufträge auf eine weniger ressourcenintensive Transaktionsplattform in Frage, beispielsweise in Form eines Online-Shops, der viele Prozessschritte automatisiert ablaufen lassen kann.

Pareto gilt auch für Prozesskostenoptimierung

Erst die detaillierte Betrachtung der direkten und indirekten Kosten pro Kunde ermöglicht gemeinsam mit den Prozessverantwortlichen eine Diskussion über konkrete Verbesserungsmöglichkeiten, um verlustbringende Kunden wieder in die Ertragszone zu führen. Hier sind sowohl in vertrieblichen Aktivitäten als auch in den Prozessen der Leistungserstellung und im Administrationsbereich konkret erkennbare Ertragspotenziale zu heben. Eine Paretodarstellung der Gemeinkostenanteile pro Kunde gibt einen Vorschlag, mit welchen Themen aufgrund der Kostenrelevanz begonnen werden sollte.

Identische Vorgehensweise für Verbesserung der Produktprofitabilität

Auch materielle Produkte und Dienstleistungen durchlaufen die Prozesse der Leistungserstellung, neben den direkten Einzelkosten für Material, Energie, Vorprodukten, Montagen etc. sind auch die Fertigungsgemeinkosten auf Produkte umzulegen, darunter fallen unter anderem Kosten der Qualitätssicherung, der Instandhaltung und der Fertigungsdisposition wie auch anteilige Beschaffungskosten und Aufwendungen für die innerbetriebliche Logistik.

Komplexität – der stille und mächtige Kostentreiber

Gerade Unternehmen mit einer sehr großen Produktpalette und möglicherweise noch sehr unterschiedlichen Fertigungsprozessen leiden unter ihrer eigenen Komplexität – die Profitabilität der Produkte ist sehr uneinheitlich, es ist in solchen Fällen nicht ungewöhnlich, dass nur wenige Produkte ertragreich sind, etliche Produkte leisten nur einen geringen Ertragsbeitrag und leider nicht wenige Produkte reduzieren den möglichen Ertrag kräftig.

Wenn ein Produkt bei keinem Kunden auf schwarze Zahlen kommt, stimmt entweder der Verkaufspreis nicht, oder das Unternehmen kann dieses Produkt nicht kostengünstiger fertigen. Die Marktfähigkeit einer Preisstellung kann rasch geklärt werden – vorausgesetzt, die Datenbasis aus dem Markt ist hinreichend solide. Bei den Produktkosten empfiehlt sich wieder eine Detailbetrachtung. Hohe Kostenanteile im Bereich Intralogistik, Umrüsten und Stillstandskosten der Fertigungsmaschinen deuten auf Kostentreiber hin, denen die Aufmerksamkeit der jeweiligen Verantwortlichen gehört.

Prozesskosten sind für Dienstleister entscheidende Ertragstreiber

Auch Dienstleistungsprodukte haben ihre Herstellkosten, nur werden diese selten genau und detailliert genug erfasst: durchlaufen Bearbeitungs-Vorgänge von Finanzdienstleistern wie Banken und Versicherungen aufgrund von unklaren Informationen Abteilungen mehrfach, ist der Ressourcenverbrauch natürlich auch höher. Die Verbesserungspotenziale im Dienstleistungsbereich – und dies gilt auch für technische Dienstleistungen wie Montagen, Reparaturen, Prüfungen etc. – sind groß, werden die Abläufe genauer betrachtet und konsequent nach den Kriterien Qualität, Verfügbarkeit, Kundennähe und Kosten bewertet. Das Ranking der Aktivitätskosten lenkt den Blick auf die relevanten Kostenblöcke der Leistungserstellung und ermöglicht auch hier Verbesserungen mit großer Präzision.

Die Kostenpositionen für Kostenarten und Kostenstellen aus dem  Rechnungswesen und die Verkaufszahlen des Vertriebes nach Kunden und Produkten in Verbindung mit den Fertigungsberichten ergeben eine erste Grundlage für eine Modellierung, die mit den Schätzungen der Führungskräfte zu den relevanten Aktivitäten und ihren personalen Ressourcen ergänzt wird. Ein so in wenigen Stunden erstelltes erstes Datenmodell ist eine ausgezeichnete Grundlage zur Verbessserung der Kunden- und Produktprofitabilität, weil es auf schon im ersten Schritt ausreichenden Fakten basiert und viele sonst verborgene Einzelheiten der Kostenbestandteile für Kunden und Produkte sichtbar macht. Das Management erhält die wichtigen Arbeitspakete zur Verbesserung der Profitabilität auf dem Silbertablett serviert.


Was bleibt pro Kunde übrig?

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Jedes Unternehmen und jeder Unternehmer hat ein Grundinteresse an der Profitabilität seines Geschäftes, da ohne ausreichende Profitabilität der Bestand des Unternehmens gefährdet ist. Wie gut es um die Profitabilität im Unternehmen bestellt ist, erkennen Sie nicht an einer Zahl, genausowenig wie Sie den Gesamtumsatz nicht ohne seine Verteilung auf Kunden und Produkte bewerten. Wir zeigen Ihnen auf, wie Sie sich einen sehr guten Überblick über die Profitabilität Ihres Geschäftes verschaffen können, der Ihnen exzellente Ansätze für konkrete Verbesserungen gibt.

Wie profitabel sind Ihre Kunden und Ihre Produkte? Könnten Sie dies rasch aufzeigen? Die allermeisten Unternehmen verneinen dies. Statt einer schnellen Antwort – Ja oder Nein – gibt es häufig viele Gegenfragen,  was denn genau gemeint sei. Wir fragen, was bleibt pro Kunde vor Fremdkapitalzinsen und Steuern für alle an diese Kunden vertriebenen Produkte und Dienstleistungen übrig. Der Ertrag vor Fremdkapitalzinsen und Steuern (Ebit) pro Kunde ist angesprochen : Umsätze abzüglich aller direkten und indirekten Kosten der Leistungserstellung.

Für die Produktprofitabilität läßt sich die gleiche Frage stellen: was wird pro Produkt oder Dienstleistung, die an Kunden im Geschäftsjahr vertrieben werden, an Ertrag erwirtschaftet: Produktumsätze abzüglich aller direkten und indirekten Kosten der Leistungserstellung.

Das Rechnungswesen ist hier leider nicht sehr hilfreich, denn die Umsätze werden zwar pro Kunde und pro Produkt oder Dienstleistung erfasst, aber die Zuordnung der direkten und indirekten Kosten auf Kunden und Produkte erfolgt nicht genau genug, als dass sich daraus wichtige Erkenntnisse zur Profitabilität einzelner Kunden oder Produkte innerhalb des Unternehmens ableiten ließen.

Über Kostenzusammenstellungen nach Kostenarten und Kostenstellen gegliedert und eine Umsatzauflistung wird in der jährlich aufzustellen Gewinn- und Verlustrechnung der Ertrag ermittelt, der uns in der Form des Ebit interessiert. Eine Zahl, die für sich genommen schon bedeutsam ist – nach außen, aber nicht nach innen mit differenziertem Blick auf  Kunden- oder Produkt-Profitabilität. Die Frage, wie hoch denn der Ertragsanteil eines Kunden oder eines Produktes am Gesamt-Ebit ist, ist ja durchaus berechtigt, um Ertragsbringer von Verlustbringern zu unterscheiden.

Die Tragik der landläufig anzutreffenden Praxis der Profitabilitätsmessung liegt darin, dass zu grob gemessen wird: was sagt ein Gesamt-Ebit aus, wenn dem Unternehmen verborgen bleibt, dass von 100 Kunden 5 schon 250% des Gesamt-Ebits erwirtschaften, viele Kunden nur ein kleines Ebit beitragen und leider diverse Kunden den ganzen schönen möglichen Profit zerstören, auf eben das in der GuV ausgewiesene Ebit.

Für die Profitabilität der hergestellten Produkte und Dienstleistungen gilt genau das gleiche: wenige Produkte sind die Ertragsbringer, viele Produkte unauffällige Mitläufer, die zumindest nichts kaputt machen, und nicht selten sind wenige Produkte wahre Ertragskiller, über deren Fortbestand in der Produktpalette es sich lohnt, nachzudenken.

Wir geben zu, bei vielen Kunden, gegliedert nach Kundengruppen und Vertriebswegen, vielen Produkten mit mehreren Produktfamilien und mehreren Pfaden der Leistungserstellung im Unternehmen, ist es eine Herausforderung, pro Kunde oder pro Produkt den Ertrag auf Knopfdruck auszuweisen. Wir möchten es Ihnen so einfach wie möglich machen: mit unseren Werkzeugen werden alle Kosten sinnfällig Produkten und Kunden zugeordnet, die Summe dieser Kosten entspricht genau den ausgewiesenen Gesamtkosten im Geschäftsjahr. Sie erhalten detaillierte Aussagen zur Profitabilität Ihrer einzelnen Kunden und Produkte und sofort erkennbare Potenziale für signifikante Verbesserungen.

Läßt sich der Gordische Knoten der Ertrags-Transparenz mit vertretbarem Aufwand in Unternehmen durchschlagen? Wir bejahen dies mit den Werkzeugen des RapidBusinessModeling. Die Kosten der Arbeitsplätze mit allen dort benötigten Ressourcen sind rasch erfasst. Gleiches gilt für die Zusammensetzung der Produkte und Dienstleistungen. Wie lange Produkte auf welchen Fertigungseinrichtungen laufen, weisen Fertigungsberichte und Betriebsdatenerfassungen aus. Die Kernaktivitäten von Mitarbeitern mit Blick auf die Herstellung der Produkte oder die Betreuung und den Service von Kunden lassen sich im strukturierten Interview mit Führungskräften hinreichend genau schätzen.

Damit wird sehr deutlich : was wird getan, wofür oder für wen wird etwas getan und wie lange dauert dies ungefähr. In der Praxis ergeben sich aufgrund dieser Schätzungen ausreichend genaue Werte, zumal die Gesamtsummen der Kostenarten und ihre Verteilung auf Kostenstellen bekannt sind. Es erfolgt „nur“ noch die Zuordnung auf die durchlaufenden Produkte oder Kunden mit ihren Aufträgen für ein Geschäftsjahr. Es mutet an wie ein vieldimensionales Sudoku, aber am Ende stehen Aussagen zur Kunden- und Produktprofitabilität, die im Detail erkennen lassen, welche z.B. Aktivitätskosten auf  ein Produkt oder einen Kunden fallen. Über die Kernaktivitäten aller beteiligten Abteilungen im Unternehmen kommt eine Matrix sehr schnell auf über 100 verschiedene Aktivitäten , die sich pro Produkt oder Kunde in sehr unterschiedlich großem Anteil dort niederschlagen. Allein die Betrachtung der 10 größten Kostenpositionen ist sehr aufschlußreich und regt die Phantasie für Verbesserungen stark an.

Schon eine erste Grobanalyse, die mit wenigen Daten und Aktivitäten auskommt, gibt Ihnen wertvolle Einblicke in die Profitabilität Ihrer Produkte und Kunden. Wir laden Sie zu einem Test ein: mit Ihren Daten – anonymisiert und selbstverständlich vertraulich behandelt – und dem Verfahren des RapidBusinessModeling erhalten Sie eine Profitabilitätsdarstellung von Kunden und Produkten, mit der Sie erste Fakten erhalten, um die Frage beantworten zu können , wie sich die Profitabilität Ihrer Kunden und Produkte gezielt verbessern läßt.

Wir nehmen bis zum 20. März 2011 die ersten 5 Anfragen zum unverbindlichen und für Sie kostenlosen Profitabilitäts-Check entgegen, melden Sie sich bitte hier mit dem Stichwort Profitabilitäts-Check an, wir teilen Ihnen dann mit, welche Informationen wir von Ihnen benötigen.


5 Motive treiben Nachhaltigkeit in Unternehmen

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Die Zielgruppe der LOHAS steht für „Lifestyle of Health and Sustainability“ und beschreibt einen neuen Konsumententyp, der sich in seinem Lebensstil an Gesundheit und Nachhaltigkeit orientiert. Diese gut ausgebildete und kaufkraftstarke Zielgruppe wird von dem Umweltökonom Prof. Dr. Werner F. Schulz der Universität Hohenheim im Herbst 2008 auf  mindestens 8 Millionen Menschen in Deutschland geschätzt, Tendenz weiter steigend. In der von ihm verfassten Vorstudie „Megatrend Nachhaltigkeit“ schätzt Prof. Schulz, dass der Trend weiter andauern werde und die Wirtschaft hierauf stärker reagieren müsse.

Der finanzstarken und kaufkräftigen Zielgruppe wird von dem oben zitierten Forscher ein Marktpotenzial hierzulande von mindestens 200 Milliarden Euro jährlich zugesprochen, möglicherweise sogar von 300 bis 400 Milliarden Euro.

Damit bewegen LOHAS einen Markt von Nachhaltigkeit unterstützenden  Produkten und Dienstleistungen, der von Nahrungsmitteln über Bekleidung, Kosmetik und Fitness bis hin zu Tourismus, alternativer Mobilität und energieeffizientem Wohnen reicht.

So wie in Konsumgütermärkten LOHAS auf Qualität und Langlebigkeit sowie ökologische Unbedenklichkeit und Gesundheit Wert legen, ist auch im Investitionsgüterbereich eine Entwicklung festzustellen, die von der partiellen Betrachtung der reinen Beschaffungspreise abrückt und zunehmend die Gesamtkosten der Investitionsgüter über die geplante Nutzungsdauer bis hin zu Energieverbräuchen und Recyclefähigkeit betrachtet. Das in der Anschaffung teurere Produkt kann sehr wohl über die Nutzungsdauer mit erheblich geringeren Betriebs- und Energiekosten punkten und z.B. umweltfreundlicher und kostengünstiger zu entsorgen sein. Beschaffungskriterien, die den Anforderungen an Nachhaltigkeit gerecht werden, decken mehrere Aspekte ab und sorgen dafür, das Kunden mit diesen Produkten auch wirtschaftlich gut fahren.

1. Motiv: ein weiter wachsender Markt

Unternehmen, die diese attraktiven Märkte bedienen können und wollen, werden sich hiervon eine gute Scheibe abschneiden. Da die Teilmärkte für nachhaltige Produkte und Dienstleistungen unterschiedlich entwickelt sind und nach Aussage von Prof. Dr. Schulz noch unausgeschöpftes Potenzial vorhanden ist, sei jeder Anbieter, der sich Nachhaltigkeit auf die Fahne schreibt und es auch glaubwürdig umsetzt, eingeladen, auf den steigenden Bedarf mit einem passenden Angebot zu reagieren und so erfolgreich in einem wachsenden Markt zu expandieren.

1A – nachhaltige – Produktqualität wird von den Käufern gut bezahlt, dies ermöglicht Anbietern attraktive Renditen. Dies gilt umso mehr für die schnellen, gut aufgestellten Unternehmen, die sich frühzeitig auf diesen Trend eingerichtet haben und ihre Produktentwicklung schneller als der Wettbewerb abgeschlossen haben.

2. Motiv : hohe Erträge winken den konsequenten Umsetzern

Ein gutes Timing mit den richtigen Produkten ist nur ein Erfolgsfaktor, entscheidend ist, wie gut Nachhaltigkeit innerhalb des Unternehmens bei dem wichtigsten Erfolgsfaktor umgesetzt wird: eine motivierte, gut geführte Mannschaft, die den Sinn und den Wert ihrer Arbeit erkennt und anerkannt erhält. Nachhaltigkeit erstreckt sich auf viele Themenfelder und alle Funktionen im Unternehmen, jeder hat seinen Beitrag zu leisten, auf jede kleine Verbesserung kommt es an. Dieses Bewußtsein läßt sich nicht auf Knopfdruck herstellen, es erfordert kontinuierliche Anstrengung an jedem Arbeitsplatz und Beharrlichkeit und Ausdauer des Managements, nicht nachzulassen, schrittweise Verbesserungen herbeizuführen. Es lohnt sich, wie in einem Beitrag der VDI nachrichten vom 21.Januar 2011 zu lesen war, mit bis zu 17% Ertragssteigerung der untersuchten Unternehmen. Konsequent umgesetzte Nachhaltigkeit sorgt für bessere Profitabilität. Wer sich von der Hektik der Quartalsberichterstattung löst und den langen Atem erkennen läßt, lebt als Unternehmen in vielerlei Hinsicht gesünder.

Bei Konsumenten ist der Wertewandel zunehmend spürbar, so konnte der Anteil der LOHAS an der Gesamtbevölkerung in Deutschland innerhalb weniger Jahre von ca. 3,5  Millionen Bürger auf über 8 Million Bürger ansteigen. So verwundert es nicht, dass gut ausgebildete Arbeitskräfte in ihren Unternehmen hohe Anforderungen an Partizipation und Sinnvermittlung stellen. Die breite und kontroverse Diskussion um die Präsenz der Social Media an Arbeitsplätzen zeigt, wie ernst es der jüngeren Generation damit ist, mitreden zu wollen, sich mit neuen Ideen einzubringen und Transparenz zu fordern, die vom mittleren Management teilweise als  bedrohlich empfunden wird.

3. Motiv : viele Nachwuchskräfte fühlen sich von Nachhaltigkeit angezogen

Wer im Kampf um Nachwuchs-Talente bestehen will, ist mit einem überzeugend umgesetzten Nachhaltigkeitskonzept im Unternehmen sehr gut gerüstet. Sinnstiftende Arbeit und eine Mitarbeiterführung, die klare Ziele und Maßstäbe des Handelns vermittelt und zugleich Kreativität und Freiräume der Umsetzung zuläßt, setzen Engagement und Initiative der Mitarbeiter frei.

4. Motiv: Nachhaltigkeit fördert starke Teams

Der stärkengerechte Einsatz von Mitarbeitern in Unternehmen ist nach wie vor eine große Herausforderung für Führungskräfte und erfordert einen intensiven Dialog mit den Mitarbeitern und einen genauen Blick auf das Team, das seine Leistungskraft aus den Stärken der Teammitglieder zieht, die im besten Fall die Schwächen jedes einzelnen kompensieren. Ein gesunder Mix unterschiedlicher Stärken bringt erfahrungsgemäß die beste Peformance bei einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit. Jeder tut idealerweise das im Team, was er am besten kann und leistet so wertvolle Beiträge zur Performance des Unternehmens.

Führungskräfte tragen hier eine hohe Verantwortung für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter in den Teams. Gelingt dieser Entwicklungsprozess und der Mitarbeiterdialog, winken hohe Arbeitszufriedenheit, geringe Fluktuation und hohe Identifikation mit dem Unternehmen. Beste Voraussetzungen für gute Leistungen, die vom Kunden anerkannt werden. Kundenzufriedenheit ohne zufriedene Mitarbeiter ist nicht vorstellbar.

5. Motiv: Selbstverpflichtung und Rechenschaftspflicht prägen das positive Bild vom Unternehmen in der Öffentlichkeit

Was haben wir uns vorgenommen und was haben wir erreicht? Sich zu den unterschiedlichen Anforderungen der Nachhaltigkeit zu bekennen, daran zu arbeiten und offen darüber zu berichten, wird von allen Stakeholdern mit Interesse wahrgenommen. Der Umgang mit den Fakten in der Öffentlichkeit zeigt Außenstehenden Integrität und Glaubwürdigkeit der Unternehmensführung. Gelingt dem Unternehmen Nachhaltigkeit als umfassenden Prozess zur Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung darzustellen und in den einzelnen Handlungsfeldern auch konkret darzulegen, dann werden auch alltägliche Schwierigkeiten im Ringen um kleine Fortschritte dem Image des Unternehmens keinen Schaden zufügen, weil an anderer Stelle die Anstrengungen und kleinen Erfolge sichtbar werden, die aus kontinuierlicher und beharrlicher Umsetzung resultieren.

Auch wenn viele auf den Mega-Trend Nachhaltigkeit aufspringen, eine kritische Öffentlichkeit ist nur einen Mausklick entfernt. Abkürzungen zu gehen und Nachhaltigkeit nur in Hochglanzbroschüren zu proklamieren, wird rasch entlarvt. Wenn dagegen die Augen der Mitarbeiter vor Begeisterung glänzen, wenn sie über ihre Firma sprechen, hat dies sicher einen valideren Hintergrund. Nachhaltigkeit, die die Entwicklung und Weiterbildung der Mitarbeiter befördert und den sozialen Dialog stärkt, ist ein starker Erfolgstreiber, der gerade auch in dynamischen Märkten Anpassungsfähigkeit und wirtschaftliche Stabilität sicherstellt, weil die Orientierung von Führungskräften und Mitarbeitern an einem verständlichen und klaren Koordinatensystem gewährleistet ist.

Was sind Ihre Motive für mehr Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen und wo möchten Sie zuerst ansetzen? Der Autor freut sich auf Ihre Antwort hier im Blog.