Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Wert für den Kunden

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Wer wollte das nicht: für den Kunden Wertvolles leisten – aus Kunden-Sicht wohlgemerkt, damit der Kunde gern die Rechnung zahlt und dauerhaft Kunde bleibt. Es gelingt ja meist nicht immer perfekt, Stolpersteine gibt es überall: mal hapert es an der Produktqualität, der bestellte Service erscheint nicht zum vereinbarten Termin, das Angebot dauert doch länger als versprochen und für die Bearbeitung der Reklamation fühlt sich eigentlich keiner so richtig zuständig…

Mit kontinuierlicher Verbesserung gehen viele Unternehmen ihre Probleme und Aufgaben in der Produktion an und schaffen Fortschritte und wahrnehmbare Umsetzung z.B. in den Themen Qualität, Kosten und Durchlaufzeit. Jeder Prozess wird dahingehend überprüft, ob er einen Wertbeitrag für den Kunden enthält und nicht um vorhandene Ressourcen-Verschwendung reduziert werden könnte.

Die oft aus Unkenntnis oder falschem Verständnis gescholtenen Lean -Prinzipien haben sich in der Produktion längst bewährt und durchgesetzt. Die Weltmarktführer in vielen Branchen setzen auf diese Vorgehensweise, mit der sie sich zu Recht einen Vorsprung im Markt erarbeitet haben.

Nicht nur die Produktion profitiert von der Verbesserung ihrer Prozesse, dieses Potenzial bieten auch andere Funktionsbereiche wie Auftragsabwicklung, Rechnungswesen, Entwicklung, Konstruktion, Personalwesen, Controlling und Vertrieb.

Gerade der Vertrieb könnte durch mehr Qualität in seinen Prozessen einen größeren Wertbeitrag sowohl für das eigene Unternehmen als auch für Interessenten und Kunden leisten. Wenn man sich vor Augen hält, dass im Durchschnitt aller Branchen, die ihre Produkte und Dienstleistungen vertreiben, nur 5% der Versuche , einen Auftrag zu gewinnen, diesen auch abschließen. 95% „Ausschuss“ belasten die GuV im Unternehmen und bringen keinen Wertbeitrag. Wie läßt sich dieser unerfreuliche Zustand verbessern?

Es sind zwei Aktionsfelder zu bearbeiten, um die Abschlußquote deutlich zu erhöhen:

1. Transparente Vertriebsprozesse

Vertriebliche Kernleistung (profitable Aufträge zu gewinnen) findet in immer wiederkehrenden Prozessen statt, die sachlich-inhaltliche Arbeit beschreiben. Von der Ermittlung des Kundenpotenziales und seiner Bedarfe über das Lösungskonzept bis hin zur Angebotserstellung, seiner Präsentation und der Auftragserteilung. In vielen Unternehmen sind diese Prozesse weder ausreichend beschrieben noch hinsichtlich ihrer Abläufe optimiert und umgesetzt. Es ist also reichlich Potenzial für Verbesserungen vorhanden.

2. Zielgerichtete Kundenkommunikation

Kundenkommunikation mit dem Ziel einer hohen Beziehungsqualität erfordert einen Methodenset der Gesprächsführung für die unterschiedlichen Gesprächssituationen. So gilt es, im Laufe des Vertriebsprozesses z.B. einen Gesprächstermin bei einem Interessenten zu erhalten, eine überzeugende Präsentation zu liefern und die Randbedingungen einer Auftragserteilung zu erfahren oder die Ernsthaftigkeit des Kaufinteresses zu prüfen. Ohne Vertrauensaufbau und eine gute persönliche Beziehung zu dem Entscheider oder Entscheider-Team des Kunden ist ein Vertragsabschluß trotz passenden Produktes und akzeptierten Preises höchst unwahrscheinlich.

In jeder Phase eines Vertriebsprozesses sind Kommunikationsaufgaben mit dem Kunden zu lösen. Die Herausforderung liegt darin, einerseits einen schlanken Vertriebsprozess zu gestalten und andererseits Stück für Stück mehr Kundenwissen zu gewinnen und die Überzeugung des Kunden für das eigene Angebot reifen zu lassen. Schrittweise immer besser werden – so wie Unternehmen Fortschritte in der Produktion umsetzen, geht dies auch im Vertrieb.

An schlankeren Vertriebsprozessen zu arbeiten und seine eigenen Kunden-Gesprächsziele besser zu erreichen, führt zu einer wesentlich höheren Abschlußquote. Führungskräfte im Vertrieb sind aufgerufen, ihre Mannschaft in diesen beiden Disziplinen zu unterstützen und zu trainieren, es ist unmittelbar erfolgswirksam. Rufen Sie hier den Sales-Performance-Test ab , um herauszufinden, welche Schritte für konkrete Leistungsverbesserungen zu machen sind.


Bank-Kunden brauchen Dialog

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Ich ärgere mich auch über Neukunden-Aktionen meiner Bank, von denen ich als langjähriger Bestandskunde nicht profitiere. Ich darf womöglich noch die Kosten dieser Aktionen tragen. Was für eine Verschwendung, wieviel mehr an profitablem Geschäft könnte eine Bank realisieren, wenn sie mit ihrem Kunden einen anständigen Dialog führen würde. Und dabei sehr viel über ihren Kunden lernen könnte, nämlich, welche Produkte für den Kunden gerade interessant sind und welche nicht.

Viele Banken kennen ihre Kunden – und dies gilt sowohl für Privat- als auch für Geschäftskunden – nicht genau genug und behandeln sie daher als „Bankproduktempfänger“. Der Verkaufsdruck ist in vielen Banken enorm hoch und bringt einen Kundenbetreuer an der Kundenschnittstelle in ein Dilemma: auf der einen Seite die Erwartungshaltung hoher Provisionserträge und auf der anderen Seite die Gefahr der Bestandskundenerosion und das Stornorisiko druckvoll abgeschlossener Verträge.

Die Ursache für dieses Dilemma und die damit verbundene hohe Unzufriedenheit der Bankkunden mit ihren jeweiligen Instituten liegt in einer produktorientierten Vertriebsstrategie, die aufgeklärte mündige Kunden nicht mehr akzeptieren. Kunden verstehen vielleicht das komplizierte Bankprodukt nicht mehr, aber sie spüren sehr genau, ob der Kundenbetreuer sie ernst nimmt und zuhört, oder nur den schnellen Abschluß sucht.

In einer vertrauensvollen Gesprächsatmosphäre folgt ein Bankkunde dem Vorschlag seines Kundenbetreuers, auch ohne letztes Detailverständnis, weil das Vertrauen gegeben ist und der Kundenbetreuer den Bedarf und die wirtschaftliche Situation seines Kunden genau kennt.

Eine tragfähige kundengerechte Lösung ist ohne umfangreiches Kundenwissen nicht möglich, daher ist der Kundendialog zum Aufbau von Kundenwissen so bedeutsam. Ein ernsthafter Kundendialog ist auch ein ganz wichtiger Baustein zum Aufbau und zur Pflege der Kundenbeziehung.

Bankmanager müssen sich die Wirkungskette vor Augen halten: Stärkung der Dialogkompetenz an der Kundenschnittstelle, Gewinnen validen Kundenwissens, Erstellung und Präsentation bedarfsgerechter Kundenlösungen, Umsetzung der Kundenlösung mit geeigneten Bankprodukten und laufende Aktualisierung der Kundensituation.

Die Führungsgröße ist die gemessene Kundenzufriedenheit, nicht vorgegebene Produktprovisionen. Diejenigen Kundenbetreuer, die Zeit für intensive Betreuung ihrer potenzialstarken Kunden erhielten, haben in einer praktischen Feldstudie einer deutschen Geschäftsbank nachgewiesen, dass sich Umsatz und Ertrag innerhalb von 9 Monaten hoch zweistellig nach oben entwickelt haben und sich auch die Qualität der Kundenbeziehung deutlich verbesserte.

Es lohnt sich also sehr, in Kundendialog zu investieren und Kundenwissen in profitable Kundenlösungen umzusetzen. Wenn Sie sich für das Mehrstufen-Konzept „Kunden begeistern und binden“ interessieren, mit dem Sie wirksam Ihre Kundenerträge und die Kundenzufriedenheit erhöhen, dann nutzen Sie bitte das Kontaktformular.


Mit Nachhaltigkeit wirtschaftlich punkten

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Das Thema Nachhaltigkeit wirkt sich u.a. in drei Themenfeldern in Unternehmen konkret auf ihr wirtschaftliches Ergebnis aus, dies allein rechtfertigt schon die Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung: eine effiziente Leistungserstellung, der sparsame Einsatz von Material und Energie und wirksame Führung begründen eine deutliche Ergebnisverbesserung, wenn Nachhaltigkeit mit Nachdruck umgesetzt wird.

1. Fitness in der Leistungserstellung

Schlanke Abwicklungsprozesse und eine hohe Prozessgüte (Qualität, Verfügbarkeit, Kundenbezug und Kosten der betrieblichen Abwicklungs-Prozesse) sorgen für einen effektiven und effizienten Ressourceneinsatz. Messbar wird dies anhand der  Kunden- und Produktprofitabilität auf Vollkostenbasis. Auch klassische Gemeinkosten werden mit Methoden des Activity based Costings auf Kunden und Produkte umgelegt.

2. Ressourcenschonender Einsatz von Energie und Material

In produzierenden Unternehmen liegen die Material- noch vor den Personalkosten und bieten oft noch deutliche Reduktionspotenziale durch verfahrenstechnische oder Design-Verbesserungen. Der Energieeinsatz wie auch die Energiekosten lassen sich in hohem Maße reduzieren (hoch zweistellige Einsparpotenziale sind an der Tagesordnung), weil die Energiekosten überhaupt nicht spezifisch im Hinblick auf die konkrete Verwendung in Unternehmen betrachtet werden. Allenfalls wird der Einkaufspreis pro kWh Energie für Strom,Gas, Fernwärme oder Öl durch Lieferantenwechsel im einstelligen Bereich verbessert. Der Einsatz von erneuerbaren Energien und zeitgemäßer Steuerungstechnik z. B. für Klimatisierungs- und Antriebstechnik ist bislang nur in  einem geringen Prozentsatz der Unternehmen umgesetzt. Dabei steht hierfür  heute schon ausgereifte Technik zur Verfügung.

Dies gilt auch für Industriedienstleister und kommunale Verwaltungseinheiten, die keine Fertigung im klassischen Sinne betreiben. Auch Büroarbeitsplätze benötigen Energie für Klimatisierung, Beleuchtung und Betrieb der „Büromaschinen“, hier sind deutliche (Kosten-) Verbesserungen im Alltag möglich, ohne neue Gebäude- oder Ausstattungs-Infrastruktur zu erfordern.

3. Personalführung und -Einsatz setzen Kräfte frei – oder frustrieren

Motivierte, gut ausgebildete Mitarbeiter sorgen für zufriedene Kunden, vorzugsweise weil Mitarbeiter sich einbringen wollen und nicht weil sie es müssen. Ein gut ausbalanciertes Team kompensiert die Schwächen einzelner und leistet einen starken Beitrag zum Unternehmensergebnis. Führung sorgt für stärkengerechten Einsatz der Mitarbeiter und fördert deren Engagement und Teilhabe an den notwendigen Entscheidungen des Tagesgeschäftes.

Unternehmen stehen schon heute im intensiven Wettbewerb um die klügsten Köpfe, die Freiräume, Fragen nach Sinn und Werten und einen partizipativen Führungsstil einfordern. Vor dem Hintergrund der medialen Informationsflut ist Fokussierung auf die Umsetzung weniger Ziele notwendig, um eine hohe Umsetzungskraft für Kundenzufriedenheit und dauerhafte Kundenbindung zu erzielen.

Zu den oben angesprochenen  Themenfeldern können  Unternehmen Potenzial-Checks abrufen, die einen geringen zeitlichen und materiellen Aufwand erfordern:

Prozess-Check für die Kernleistungsprozesse mit Durchlaufzeiten und Kosten, Nutzer erhalten wertvolle Hinweise für konkrete Verbesserungen in ihren Betriebsabläufen. Als erfolgskritisch erweisen sich oft die Schnittstellen an Abteilungsgrenzen. Kundenaufträge durchlaufen die Organisation gewöhnlich „quer“ durch mehrere Abteilungen und nicht oder nur selten von „oben“ nach „unten“ durch die Unternehmenshierarchie.

Profitabilitäts-Check  für Kunden und Produkte (auch für Teilmengen von Kunden- und Produkten bzw. Geschäftsbereichen, erste Analysen geben schon wertvolle und aufschlußreiche Hinweise) sind gerade für Unternehmen mit einer Vielzahl von Produkten sehr ausschlußreich: mit den detaillierten Auswertungen wird sofort sichtbar, welche Kunden bringen 80% des (maximal möglichen) Ertrages, welche die restlichen 20% und welche Kunden reduzieren den Ertrag auf den in der GuV ausgewiesenen Ertrag (Ebit).

Die gleiche Betrachtung läßt sich auch für die Produkte anstellen. Diese Erkenntnisse sind sehr wertvoll: die Ertrags- und Verlusttreiber sind vielen Unternehmen sowohl auf der Produkt wie auch auf der Kundenseite nicht genau bekannt. Da die indirekten Kosten häufig 40% der Gesamtkosten in Unternehmen ausmachen, hilft auch eine Deckungsbeitragsrechnung nicht weiter. Mit diesem Wissen über Profitabilität kann das Management präzise auf Kunden- und Produktebene wie mit einem Skalpell an Verbesserungen arbeiten, statt mit der Machete die Kostenarten pauschal zu kürzen.

Potenzial-Check für Energiekosten-Reduktion mit konkreten Lösungsansätzen für Klimatisierung, Beleuchtung, Prozess- und Antriebsenergie. Außerdem wird der rentable Einsatz von erneuerbaren Energien geprüft.

Die Ermittlung der Umsetzungskraft eines Unternehmens wird anhand eines Fragebogens  mit 30 (kurzen) Fragen, davon 26 Multiple-Choice-Fragen, vorgenommen.  Als Ergebnis erhalten Unternehmen ein detaillliertes Stärken-Schwächen-Profil der Organisation ( nicht seiner einzelnen Akteure, z.B. der Führungskräfte) hinsichtlich der Umsetzungskraft. Dabei werden Themen wie innerbetriebliche Kommunikation, die Vermittlung von Unternehmenszielen, etc. angesprochen. Die Beantwortung des Fragebogens erfordert nur 30 Minuten und wird anonymisiert erhoben.

Mit welchen Themen Unternehmen sich auf den Weg zu mehr Nachhaltigkeit machen,  hängt sehr von den betrieblichen Verhältnissen und Prioritäten ab, wichtig ist, sich für alle Stakeholder erkennbar zu bewegen und in die richtige Richtung zu verändern. Am Ende winken neben der Anerkennung von Kunden und Mitarbeitern auch höhere Erträge in der GuV als Lohn der Anstrengung.