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Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Makler suchen verzweifelt nach Umsatz: die Lösung

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Der jüngst publizierte Artikel in der  Financial Times Deutschland (Anne-Christin Gröger , Friederike Krieger : Knauserige Versicherung: Makler suchen verzweifelt nach Umsatz, vom 5. Juli 2011) macht deutlich, dass die bisherigen Abrechungsmodelle vieler Makler mit ihren Industriekunden weder dort auf Gegenliebe stoßen  noch den eigenen wirtschaftlichen Interessen dienen.

In Zeiten nachgebender  Versicherungsprämien im Markt sinken auch die Courtagen für den Makler. Ist eine festes Honorar vereinbart, kommt der Makler ebenfalls wirtschaftlich unter Druck, wenn ein hohes Schadensaufkommen reguliert oder mit Versicherern um Zahlungen für den Versicherungsnehmer gerungen werden muss.

Es wird für Makler notwendig, dieses Dilemma mit einer für den Kunden nachvollziehbaren Kalkulation seiner Dienstleistungen zu lösen. Auch wenn dies von der bisherigen Praxis abweicht und noch nicht sicher gehandhabt werden kann, so gibt es einen Weg zu mehr Kosten-Transparenz für den Kunden und wirtschaftlicher Sicherheit für den Makler.

Makler werden umdenken müssen, ihre Leistungen transparenter machen und den Mehrwert für den Kunden darstellen – so die Aussage von Florian Karle, Geschäftsführer beim Makler Südvers. Der Weg dorthin führt über 2 Stationen:

1. Serviceleistungen des Maklers als Dienstleistungs-Produkte darstellen

Die vielfältigen Serviceleistungen lassen sich kategorisieren und ihre Inhalte präzise beschreiben. Diese sind entlang des Lebenszyklus eines Kunden abhängig vom gewählten Leistungsumfang und sicherlich auch von der Betriebsgröße. Kunden können nachvollziehen, dass z.B. der  Erwerb eines weiteren Unternehmens oder die Erweiterung von Betriebsstätten die fachlichen Kompetenzen eines Maklers erfordern, um den erweiterten Versicherungsbedarf kundengerecht abzudecken. Ein nachvollziehbares  Honorar genau für diesen zusätzlichen Aufwand verbunden mit einer courtagefreien Versicherungsprämie dürfte vom Kunden als leistungsgerecht verstanden werden.

2. Wie Honorare für Makler-Dienstleistungen abgeleitet werden

Mit den betriebswirtschaftlichen Daten einer detaillierten GuV und der für Kunden erbrachten Dienstleistungen lassen sich mit den Methoden des RapidBusinessModelings  die Kosten der Dienstleistungen so genau bestimmen, dass die Kundenkalkulation keine Probleme bereitet und auf einer validen Grundlage steht.

Es werden die notwendigen Abwicklungsprozesse dokumentiert und bei dieser Gelegenheit auch gleich verschlankt. Dabei sind durchschnittlich 30% Zeitersparnis möglich. Dies gilt nicht nur in Richtung des Kunden, sondern auch in Richtung der Versicherer. Eine saubere Prozessabstimmung vermeidet hier unnötige Doppelarbeit. Übernimmt ein Makler Aufgaben des Versicherers, ist diese auch angemessen zu vergüten. Ein enger Informationsaustausch zwischen Makler und Versicherer bietet noch ein großes Potenzial für Kosteneinsparungen, die dem Industriekunden zugute kommen und die Wettbewerbsfähigkeit des Maklers stärken.

Der Makler wird zukünftig einen intensiveren Dialog mit seinem Kunden führen, um seine Dienstleistungen – fair kalkuliert – zu präsentieren und eine gute Kundenbetreuung zu gewährleisten. Hoher Kundennutzen entsteht, wenn ein genau passender Service mit attraktiven Versicherungsprämien kombiniert wird. Dieser wird dann nicht zu Lasten des Maklers erbracht, sondern kann effizient und mit hoher Qualität umgesetzt einen wichtigen Beitrag zur Kundenbindung leisten.

Wie Gewerbe- und Industriemakler mit ihren Dienstleistungsprodukten ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken und aktiv vermarkten, kann mit einem ersten Check der Makler-Service-Potenziale hier abgerufen werden.

 


Vertriebsprozesse treiben Verkaufserfolg

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Fertigungsprozesse garantieren heute Produkte in hoher Qualität. Die einzelnen Prozessschritte sind transparent und werden genau erfasst, sodass die Qualität der hergestellten Produkte sehr gut prognostizierbar ist und der Output verläßlich ist. Bei der  „Produktion“ von Kundenaufträgen wird eher der Intuition der beteiligten Vertriebsmitarbeiter vertraut als einem definierten Vorgehen in Form eines Vertriebsprozesses.

Mit dem Startschuß, Kundenaufträge gewinnen zu wollen, betreten Vertriebsmitarbeiter eine „Black Box“ und alle hoffen, dass zum gewünschten Zeitpunkt die erhofften Aufträge gewonnen werden. Die notwendigen Zwischenschritte auf dem Weg zum Auftrag werden weder hinreichend genau erfasst noch gemessen, sodass ein valider Auftrags-Forecast häufig Spekulation ist.

Weitere Nachteile dieser weit verbreiteten Vorgehensweise sind:

  • keine Lerngewinne in einer Vertriebsorganisation, da Erfahrungswerte im Prozess-Fortschritt mangels Messung  fehlen,
  • mangelnde Führbarkeit, spezifische Fehler können nicht korrigiert werden und
  • hohe Kosten durch unnötig hohe „Blindleistung“ im Vertrieb.

Mit Blindleistung werden z.B. unzureichend qualifizierte Leads oder die aufwendige Bearbeitung von Bestandskunden mit unzureichendem Potenzial oder wirtschaftlicher Bonität gemeint. Das gleiche gilt für die nicht präzise und vollständige Erfassung der für ein Projekt wichtigen Entscheider auf der Kundenseite mit ihren jeweiligen Motiven und Interessen.

Damit Qualität im Vertrieb genau soviel Wirkung zeigt wie in der Fertigung, ist Transparenz im Vertriebsprozess gefordert, die mit kontinuierlicher Messung von Daten einhergeht. Dafür müssen in vielen Unternehmen erst einmal Grundlagen gelegt werden.

1. Vertriebsprozesse definieren und vereinbaren

Es gibt nicht den einen Vertriebsprozess im Unternehmen, grundsätzlich erfordern Neukundengewinnung und Bestandskundenausschöpfung unterschiedliche Prozesse, die weiter nach Produkt- und Kundengruppen, Absatzregionen oder Vertriebswegen differenziert werden müssen. Diese sind mit dem jeweiligen Vertriebsteam zu entwickeln und zu fixieren. Im Zeitablauf werden die Prozesse die eine oder andere Modifikation erfahren.

Entscheidend für Qualitätsverbesserungen im Vertrieb ist, dass die Teilergebnisse im Prozess der Auftragsgewinnung erfasst und gemessen werden. Eine genau festgelegte Struktur der Daten, die zu messen sind, erleichtert die Vergleichbarkeit und schafft Klarheit bei den Vertriebsmitarbeitern: das reicht von den Struktur- und Potenzialdaten des Interessenten und der laufenden Aktualisierung bei Bestandskunden bis hin zu den erledigten Todo´s in den einzelnen Prozessphasen mit dem Hinweisen, wer für welche Teilaufgaben verantwortlich ist, z.B. im Bereich der Angebotserstellung.

2. Wirksame Vertriebsführung mit valider Datenbasis

Vertriebsergebnisse sind nur Resultate der Vertriebsprozesse, welche Aktivitäten und Zwischenergebnisse liegen diesen aber zugrunde? Erst das vollständige Bild der Ursachen, die zu einem Ergebnis geführt haben, führt zu einem tieferen Verständnis des Vertriebsgeschehens und einer zutreffenden Beurteilung. Daher sind die relevanten Wegmarken und Zustände in einem Vertriebsprozess kontinuierlich zu messen. Eine gute Datenqualität ist für eine valide Beurteilung unerläßlich. Durchschnittlich werden im Vertrieb zuwenig und nicht ausreichend präzise Prozessdaten erhoben.

3. Scoreboard mit Frühindikatoren des Vertriebserfolges

Um bessere Verkaufsergebnisse zu erzielen, investieren Unternehmen in mehr Leads, mehr Verkäufer, mehr Produkte, weitere Vertriebswege und vielleicht noch in neue Absatzgebiete. Häufig wird mehr investiert – und trotzdem bleiben die gewünschten Ergebnisse aus.

Es ist viel erfolgversprechender, den Prozessfortschritt in der Auftragsgewinnung mit relevanten Frühindikatoren wöchentlich im Vertriebsteam abzubilden und so jedem Beteiligten zu signalisieren, wo das Team steht, was gut gelaufen ist und wo noch nachgelegt werden muss.

Wenige Kennzahlen regelmäßig wöchentlich kommuniziert und gemeinsam bewertet sind für einen nachhaltigen Prozessfortschritt viel wertvoller als der Versand eines unübersichtlichen „Zahlenfriedhofes“  per Email an die Beteiligten im Vertriebsgeschehen ohne nachfolgende Diskussion darüber, wo Korrekturbedarf in der vertrieblichen Tagesarbeit besteht.

Routiniert abgearbeitete Vertriebsprozesse bringen Sicherheit, Effizienz und Qualität in der vertrieblichen Arbeit. Sie führen dazu, dass die vertrieblichen Ressourcen mit großer Effizienz zum Vertriebserfolg gebracht werden und Vertriebsorganisationen sich von beständiger Improvisation hin zu schlagkräftigen Teams entwickeln, die mit wachsender Qualität Aufträge in ihren Märkten gewinnen.

Vertriebliche Arbeit mit effizienten Prozessen zu unterlegen, reduziert nicht nur ihre Kosten – nach einer Fraunhofer Studie um ca. 30% – sondern führt auch zu deutlich mehr und qualitativ besseren Kundenaufträgen. Wir unterstützen Sie auf dem Weg zu mehr Qualität und besseren Vertriebsergebnissen und empfehlen einen ersten Vertriebsprozess-Check.


Wie Sie größere Gewinne vermeiden

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Es ist ein wenig zu vergleichen mit der „Anleitung zum Unglücklichsein“ von Paul Watzlawick. Unternehmen verhalten sich häufig auch so, das Unglück sei ja unvermeidbar, alle anderen Marktteilnehmer hätten Schuld an der eigenen Misere.

Vielleicht geht es dem Unternehmen ja doch nicht so schlecht – und eigentlich sollte es einem ja auch nicht zu gut gehen. Also eine schwarze Null- das wäre ja eigentlich nicht so schlecht, immerhin kein Verlust. Wie geht so etwas?

1. Beeindrucken durch Komplexität

Warum einfach, wenn es auch umständlich geht. Je komplizierter die Vorgänge im eigenen Unternehmen sind,  desto größer wird die Ehrfurcht von Kunden und eigenen Mitarbeitern. Schaffen Sie immer wieder neue Produkte und Dienstleistungen mit neuen Abwicklungsprozessen, das assoziiert hohe Innovationskraft und sorgt für wahre Betriebsamkeit auf allen Ebenen. Erst wenn alle Aktivitäten zum Stillstand kommen, weil keiner mehr so recht weiter weiß, wird es ernst – und jemand muss sich wieder etwas ganz Neues ausdenken. Solange es noch quälend langsam vorangeht, ist alles in Ordnung. Irgendjemand wird schon wissen, wie es weitergeht. Hauptsache, Kompliziertes bleibt Standard.

2. Weltmeister im Ankündigen

Es ist viel interessanter, immer wieder neue Themen anzukündigen als eines zu beenden. Die wahre Herausforderung besteht in dem Spiel mit tausend Schauplätzen, an dem sich interessante Aktivitäten abspielen. Die Mitarbeiter brauchen vielfältige Herausforderungen im Tagesgeschäft, am besten alle gleichzeitig. Das schöne daran ist, kaum ein Projekt wird dabei jemals abgeschlossen, manche werden über Jahre liebgewonnen und entwickeln sich in alle Richtungen weiter. Dies sorgt für einen aussichtsreichen Kampf gegen betriebliche Langeweile und schleichende Projektbeerdigung. Sonst stünde man ja eines Tages mit leeren Händen da.

3. Nur keine Details

Detailverliebte kommen einfach nicht weiter und fressen sich fest, der Blick für das übergeordnete große Ganze geht dabei völlig verloren. Es ist viel anregender, über großartige Visionen zu sprechen und zukünftige Perspektiven aufzuzeigen, als in die Niederungen des Tagesgeschäftes hinabzusteigen. Das versteht ja ohnehin keiner  mehr, nicht einmal die Spezialisten. Es ist viel schöner, Spezialist für das Übergeordnete, das Allgemeine zu sein, da kann auch jeder anständig mitreden, ohne sich zu blamieren. Wenn die große Perspektive stimmt, wird alles andere auch schon irgendwie klappen, man muss nur rechtzeitig loslassen und an seinen Fallschirm denken.

4. Es leben die Königreiche

Es hat schon seinen Sinn und seine Berechtigung, warum eine Abteilung Abteilung heißt: wir sind für uns und damit auch eigentlich ganz zufrieden. Nicht umsonst gibt es die schützenden Abteilungsgrenzen, die unliebsame Störenfriede von außen fernhalten: meistens sind es die ungeliebten Nachbarabteilungen, manchmal auch die von ganz weit außen, die gar nicht zum Unternehmen gehören und etwas von einem wollen: Kunden nämlich. Aber die wird man ja relativ einfach wieder los, was man von den Nachbarabteilungen leider nicht behaupten kann. Diese können richtig lästig werden, wenn sie steif und fest behaupten, sie seien für irgendwelche obskuren Angelegenheiten nicht zuständig und wollten nur Arbeit abgeben. Eigentlich könnte der Alltag ohne die anderen so schön sein. Aber irgendjemand muss die Zeche ja zahlen.

5. Ein Toast auf alte Zeiten

Was waren das für Zeiten, als Stempel und Türschilder jahrzehntelang hielten und ein Telefonverzeichnis eine Halbwertzeit von Plutonium hatte. Kunden und Produkte hielten einander Generationen lang die Treue. Formulare und Geschäftspapier wurden einmal richtig bei der Unternehmensgründung festgelegt und zum konstanten Erscheinungsbild nach innen und außen. Mit dem Einzug der EDV fing dann das Elend an: alle drei Wochen ein neues Sicherheitsupdate, alle drei Monate eine neue Verfahrensanweisung, jedes Jahr eine neue Programmversion, alle zwei Jahre neue EDV-Geräte, früher hielten Schreibmaschinen locker 25 Jahre, nur Kohlepapier musste ab und zu einmal gewechselt werden, wie auch die Farbbänder – kein Problem. Unruhe wird heute zum ständigen Begleiter am Arbeitsplatz, wo früher stete Ströme von Vertrautem Sicherheit vermittelten. Heute gibt es in unregelmäßigen Abständen Tsunamis von Neuerungen, die in wohlgeordnete Unternehmen einbrechen und für Verwirrung und Ratlosigkeit auf allen Ebenen sorgen. Das hält doch keiner mehr aus – wie wird es denn bloß den Kunden damit ergehen?

Was sagen Sie? Pure Übertreibung? Ja, gewiß – sicher eine dieser Alltags-Grotesken…