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Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung – Teil 2

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Nachdem in der ersten Phase das Unternehmen Problemlösungskompetenz der eigenen Zielgruppe aufgezeigt hat, geht es nun darum, potenzielle Kunden mit den passenden Aufgaben und Problemen zu identifizieren und mit ihnen in einen Dialog zu treten. Ziel ist es, dieses Unternehmen mit seinen Entscheidern davon zu überzeugen, dass man über ein tiefes Verständnis des Kundengeschäftes seine Aufgaben kompetent lösen kann.

Auch hier gilt es, aus einer Anzahl von potenziellen Interessenten diejenigen auszuwählen, die die Akquisitionsbemühungen wirtschaftlich rechtfertigen, dabei spielen folgende Kriterien eine Rolle:

  • Größe des Unternehmens (Umsatz, Absatz)
  • (Wettbewerbs-) Stellung in seinem Markt
  • Innovationspotenzial
  • wirtschaftliche Bonität
  • Wachstums- und Entwicklungsperspektive

Auch wenn eine Vielzahl dieser Informationen aufgrund der Publizitätspflichten der Unternehmen oder über eigene Publikationen zu gewinnen sind, so wird es unerläßlich sein, den ersten persönlichen Kontakt zum (attraktiven) Unternehmen zu planen und sorgfältig vorzubereiten.

Im B2B-Geschäft für hochwertige Investitionsgüter werden Investitionsentscheidungen selten von einzelnen Entscheidern getroffen : neben den Budgetentscheidern, die auf Geschäftsführungsebene angesiedelt sind, gibt es Nutzer und Anwender, die unmittelbar in ihrem Verantwortungsbereich von der Investition betroffen sind und einen Mehrwert bzw. Nutzen erwarten. Einkäufer und Controller kümmern sich um die Einhaltung der notwendigen Regularien in diesem Entscheidungsprozess, der fallweise noch mit externer, z.B. technischer Expertise angereichert werden kann. Für den Vertrieb also keine leichte Aufgabe, alle Mitwirkenden in das Boot zu holen.

Daher ist es notwendig, die Mitwirkenden an dieser Entscheidung im Zielunternehmen zu identifizieren, ihre Rolle zu vergegenwärtigen und ihre Haltung sowie ihre Motivation in Erfahrung zu bringen. Davon hängt ganz entscheidend ab, mit welcher Argumentation die Teilnehmer des Entscheidungsgremiums später in der Angebotsphase davon überzeugt werden können, dass die eigene Lösung favorisiert wird und dem eigenen Unternehmen auch das Vertrauen für eine Umsetzung ausgesprochen wird.

In der Checkliste Beziehungsmatrix finden Sie die relevanten Kriterien zur Vorbereitung des Dialoges mit den Mitgliedern des Buying-Centers des Kunden, das für kleinere Unternehmen natürlich keine so differenzierte Ansprache erfordert, aber den gleichen Bewertungskriterien folgt.

Neben der Vorbereitung der Gesprächskontakte mit den Entscheidern ist natürlich auch zu prüfen, ob das eigene Produkt zum Geschäft des Kunden passt und z.B. international der Service sichergestellt werden kann. Diese erste Prüfung der Erfolgsaussichten ist auch vor dem Hintergrund der Kundenfrage wichtig, ob das eigene Unternehmen grundsätzlich überhaupt als Lieferant in Frage kommen kann.

Das erste persönliche Gespräch mit den Entscheidern des potenziellen Interessenten hat im Kern die Aufgabe, den Mehrwert und Nutzen der eigenen Produkte und Dienstleistungen für den Kunden und die Problemlösungskompetenz darzustellen, am besten noch mit Beispielen aus dem eigenen Kundenkreis.

Abgeschlossen wird diese zweite Phase mit dem Aufbau der Beziehungen zu den einzelnen Mitgliedern des Entscheidungsteams und der Frage, wo sich konkreter (Handlungs-) Bedarf für die präsentierte Problemstellung abzeichnet. Hier werden möglicherweise Ressourcen sowohl beim potenziellen Kunden als auch beim eignen Unternehmen beansprucht, wenn es z.B. darum geht, eine technische Untersuchung voranzustellen und einen Vergleich zwischen der heutigen Situation und neuer zukünftiger Alternative zu erarbeiten.

Auch wenn sich kein sofortiger Bedarf abzeichnet oder dieser erst aus internen Gründen später abgedeckt werden kann oder soll, so ist die Kommunikation zu den Entscheidern aufrechtzuerhalten, damit das eigene Unternehmen nicht aus dem Fokus der potenziellen Lösungsanbieter herausfällt.

Wie sehen die konkreten Ergebnisse der Phase 2 aus?

  • Bewertung des wirtschaftlichen Potenziales der Interessenten
  • Wie gut passen Anbieter und Interessent zusammen?
  • Wer  sind die Mitglieder des Entscheidungsteams?
  • Welche Motive und Haltungen prägen deren Entscheidungen?
  • Wann konkretisiert sich ein Bedarf?

In der Phase 3 wird es darum gehen, konkrete Kundenanforderungen für eine gestellte Aufgabe mit einem überzeugenden Lösungskonzept und einem wirtschaftlich attraktiven Angebot zu bedienen, sodass glaubwürdig dargestellt werden kann, dass die beste Lösung zur Deckung des Kundenbedarfes geliefert wird. Bleiben Sie dran.

 

Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung – Teil 1

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Auf der einen Seite sollen Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung dem Vertrieb Übersicht und Orientierung im vertrieblichen Handeln geben. Auf der anderen Seite müssen diese Vertriebsprozesse auf die spezifische Vertriebssituation eines Geschäftsbereiches mit einer bestimmten Produkt- und Kundengruppe in einem bestimmten Vertriebsweg für eine Absatzregion heruntergebrochen werden. Die verbindende gemeinsame Struktur des Vorgehens und ihre spezifische Ausprägung für eine konkrete vertriebliche Aufgabenstellung sind aber keine Widersprüche, sondern zwei Seiten ein und derselben Medaille.

Vertriebsorganisationen tun sich mit dieser Differenzierung in der praktischen Arbeit schwer. Diese würde ihnen leichter fallen, wenn sie sich einen Blick auf die Struktur ihrer Vertriebsprozesse erlauben und sie mit den konkreten Messpunkten in jeder Phase des Prozesses verbinden, die  eine   konkrete Reaktion der Zielgruppe auf eine vertriebliche Maßnahme erfassen. So wird deutlich, wie sich der Vertrieb der Kundenentscheidung nähert, einen Auftrag zu erteilen.

Integrierte Ergebnismessung bedeutet, dass diese für jeden Vertriebsprozess in seinen konkreten Phasen beschrieben und mit praktisch relevanten Messgrößen umgesetzt werden muss. Es reicht nicht aus, unverbindlich auf der Meta-Ebene zu bleiben, „so müsse es im Grundsatz aussehen“. Wir betrachten vertriebliche Tagesarbeit, die am Prozess Beteiligten müssen ihren Fortschritt erkennen und messen, damit z.B. ein belastbarer Forecast abgegeben werden kann. Dies ist kein Hexenwerk, erfordert aber detaillierte Auseinandersetzung mit dem jeweiligen Vertriebsprozesses, um ein gemeinsames Verständnis des Vertriebsteams über ihre jeweiligen Beiträge zum Vertriebserfolg ( der gewonnene Auftrag) herbeizuführen. Wenn Sie die heute und in den folgenden drei Artikeln betrachteten vier Kernphasen eines Vertriebsprozesses genauer betrachten, wird deutlich, dass der Kreis der Beteiligten durchaus vom Marketing über den Vertriebsinnen – und Außendienst bis hin zu den Abteilungen der Leistungserstellung reichen kann, je nach Größe und Differenzierung der Funktionen in einem Unternehmen.

Dies verdeutlicht noch einmal, dass es keine Vertriebsprozesse „von der Stange“ gibt, auch wenn manche Anbieter z.B. von CRM-Software dies ihrer Zielgruppe glauben machen wollen. Der nachfolgende Blick auf die erste von vier Kernphasen eines Vertriebsprozesses soll Ihnen zeigen, worauf es in der Entwicklung der eigenen Vertriebsprozesse ankommt. Letztendlich sollen die Aktivitäten relevant in der angepeilten Zielgruppe sein und zu messbaren Interessenten- oder Kundenreaktionen führen, die das Unternehmen dem Auftrag näher bringen.

Phase 1: Wo sind die Unternehmen aus dem Zielmarkt?

Eigentlich ist dies eine einfache Frage, die fehlende Beantwortung sorgt dafür, dass die eigenen Kräfte nicht konzentriert im Markt eingesetzt werden. Dies setzt voraus, dass Unternehmen eine klare Vorstellung von dem haben, für welche Kunden Produkte und Dienstleistungen geliefert werden sollen und – beinahe noch wichtiger – für welche nicht. Gerade kleinere Unternehmen neigen dazu, ihre Zielgruppen erheblich zu groß zu wählen, statt sich und ihre (knappen) Ressourcen auf diejenigen Kunden zu fokussieren, für die sie einen starken Kundennutzen erbringen können.

Lösungskompetenz und Zielgruppe sind dann gut zusammenzuführen, wenn beides klar definiert ist. Hier ist es unabdingbar, seinen Wunschkunden genau zu beschreiben und ebenfalls die zu lösende Aufgabe. Ist sie für die Zielgruppe relevant, ist alles OK. Ist sie es nicht, ist das Produkt für die angesprochene Zielgruppe nicht attraktiv.

Die erste Frage lautet daher: kann das Unternehmen  mit seinen Produkten und Dienstleistungen ein relevantes Kundenproblem lösen? Oder müssen eigene Produkte diesbezüglich noch „geschärft“ werden?

Die zweite Frage heißt, für welche Kunden der Zielgruppe sollen diese Leistungen erbracht werden und wie sieht der Gegenwert hierfür aus? Sind die avisierten Kunden wirtschaftlich in der Lage (Bonität, Absatzpotenzial, eigene Entwicklung und Stellung im Markt,..) die Anforderungen an Umsatz und Ertrag zu erfüllen? Wie sieht diese Kundengruppe genau aus, welche Unternehmen sind es?

Die dritte Frage beschreibt die Erreichbarkeit dieser Unternehmen: wer in welcher Funktion ist auf welchem Wege anzusprechen, um auf das eigene Unternehmen als potenzieller Lösungsanbieter für Aufgaben oder Probleme aufmerksam zu machen?

Erst mit der vierten Frage wird geklärt, mit welchem Kommunikationsmix Interessenten zu einer konkreten Reaktion bewegt werden. Anbieter erhalten die Frage beantwortet, ob sich das Unternehmen aus der Zielgruppe für diesen interessiert und ihn sich auch als Lieferanten für eine Aufgabe vorstellen könnte. Als messbares Ergebnis wäre eine konkrete Anfrage per Telefon oder Email festzuhalten oder ein Eintrag in einen Newsletter oder der Abruf einer Produkt- und oder Unternehmensbroschüre.

Hinter der anspruchsvollen Aufgabe, Leads zu erzeugen, stehen konkrete Überlegungen zur Zielgruppe, ihrer Aufgabenstellungen und der eigenen Lösungskompetenz an. Ziel ist, wertvolle und attraktive Kundenpotenziale in den eigenen Zielmärkten zu identifizieren und ihnen HIlfe und Unterstützung für ihre Aufgabenstellung zu bringen. Dies vermeidet „Verkaufsdruck“ auf die Zielgruppe und führt zu interessierter und aufmerksamer Begutachtung eines noch unbekannten, potenziellen Lieferanten.

Welche Ergebnisse liefert die erfolgreich bearbeitete Phase 1 des Vertriebsprozesses?

  1. Die Lösungskompetenz des Unternehmens für konkret beschriebene Kundenaufgaben und -Probleme mit dem Kundennutzen
  2. die Kriterien, nach denen Interessenten und Bestandskunden für die vertriebliche Bearbeitung ausgewählt werden. Die schließt Ausschlusskriterien ausdrücklich ein, um eigene Ressourcen zu schonen und die eigene Ertragskraft zu sichern.
  3. Wer spricht mit welchem Kommunikationsmix die ausgewählte Zielgruppe an?
  4. Wer misst in welchem Abstand mit welchen Werkzeugen und Verfahren die Reaktion der Zielgruppe auf das eigene (Fach-) Informationsangebot?
  5. Wer unterstützt mit welchen Medien und Inhalten den Aufbau von Fachkompetenz in den relevanten Fach- und Branchenforen?

Im Teil 2 dieses Artikels geht es um die (Kern-) Phase 2 eines Vertriebsprozesses: „Wo ist der konkrete Bedarf eines attraktiven Interessenten?“. Bleiben Sie dran.



Operational Excellence als Herausforderung im Vertrieb und Marketing

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Was sind die Schlüsselfaktoren, die Operational Excellence im Vertrieb und Marketing ausmachen? Was in der Fertigung schon seit vielen Jahren Gegenstand zahlreicher Verbesserungsprojekte mit einem umfangreichen Methodenset ist, ist bei den Entscheidern im Vertrieb und Marketing noch nicht im Unternehmensalltag angekommen. Operational Excellence ist nur dann zu erzielen, wenn Aufgaben des Qualitätsmanagements auch für die Funktionsbereiche des Vertriebes bearbeitet werden. Es geht im Unternehmen nicht nur um die Qualität der Produkte, sondern auch z.B. um die Qualität des Kundendialoges. Diese Fragestellung hat Michael J.Webb mit Robert Ferguson bereits 2008 in einem Blog-Beitrag ausführlich erörtert, auf den hier umfassend Bezug genommen wird.

Während notwendige Verbesserungen in der Fertigung heute auf der Basis detailliert erhobener Fakten im Produktionsprozess vorgenommen werden, dominieren im Vertrieb und Marketing persönliche Einschätzungen und Bewertungen als Ausgangsbasis für Verbesserungen, ohne dass diese Aussagen ausreichend validiert und Ursache-Wirkungsbeziehungen umfassend ermittelt werden. Dabei ist Operational Excellence das Ergebnis angewandter wissenschaftlicher Erkenntnisse des Qualitätsmanagements, die – konsequent umgesetzt – nachhaltig Wachstum und Ertrag in Unternehmen sicherstellen.

Wenn für die Fertigung verantwortliche Führungskräfte gefragt werden, wie sich ihr Geschäft entwickelt, können Fortschritte anhand von konkreten Zahlen zur Reduktion von Durchlaufzeiten, Ausschuss, Materialverbrauch etc. benannt und in ihren finanziellen Auswirkungen dargestellt werden. Ihre Aussagen basieren im Regelfall auf Fakten und sind daher überprüfbar.

Ganz anders dagegen wird diese Frage im Vertrieb beantwortet: oft wird ein jüngst erzielter Vertragsabschluss zitiert und behauptet, man liege gut im Plan. Leider decken sich die Erwartungen und Annahmen später nicht mit den erzielten Ergebnissen. Viele Vertriebsorganisationen haben bedauerlicherweise ein unzureichendes Verständnis von dem, was letztlich zu ihrem Vertriebserfolg führt – oder zu deutlichen Abweichungen vom Plan.

An vier Themen sei dies exemplarisch gezeigt, die in der Praxis zu unterschiedlichen Interpretationen führen:

1. Was ist ein Lead?

Gibt es im Unternehmen hierüber ein gemeinsames Verständnis? Wenn Mitarbeiter im Vertrieb und im Marketing eine auf das eigene Unternehmen bezogene Lead-Definition erstellen, stimmen diese selten überein. Damit wird klar, dass die vom Marketing generierten Leads beim Vertrieb nicht zwingend auf Akzeptanz stoßen. Dass die Vertriebsperformance und die erzielten Erträge nicht optimal sein können, leuchtet sicher jedem Betrachter ein.

2. Welche offenen Aufträge werden sicher abgeschlossen?

Wie sicher ist die Auftragsprognose über alle bearbeiteten Aufträge in ihren unterschiedlichen Bearbeitungszuständen? In der Praxis ist die Auftragsprognose leider sehr ungenau. Mit einfachen Mitteln kann aber eine kurz- und mittelfristige Auftragsprognose erstellt werden, die zu 90% stimmt und damit eine validere Planungsgrundlage für das Unternehmen darstellt.

3. Welche Verbesserungen im Vertriebsprozess funktionieren?

Wenn die Auftragseingänge und Umsätze der vergangenen zwei Jahre den Veränderungen gegenübergestellt werden, lassen sich daraus Ursache-Wirkungs-Beziehungen ableiten? Wird eine Analyse der verlorenen Aufträge vorgenommen, um die relevanten Gründe hierfür herauszufinden? Hierüber gibt es nur selten systematische und valide Zahlen mit nachvollziehbaren Interpretationen.

4. Wieviele Vertriebsinitiativen haben nicht die gewünschten Resultate gebracht?

Produkt-Präsentationen, Promotionskampagnen,  Aktionen zur Lead-Generation und weitere Initiativen zur intensiven Marktbearbeitung bringen häufig nicht die gewünschten Ergebnisse und bilden ein chronisches Problem in vielen Unternehmen. Der Aktionismus bindet wertvolle Vertriebs- und Service-Kapazitäten, ohne die erhofften Ergebnisse zu bringen.

Wenn ein Leiter Fertigung die für seine Funktion vergleichbaren Fragen gestellt bekommt,

  • Wie könnten Mitarbeiter der Einkaufsabteilung und Mitarbeiter der Fertigung das gleiche Verständnis zum Begriff Rohmaterial erzielen?
  • Wie wird die Genauigkeit des Produktionsforecast verbessert?
  • Wie haben sich die Modifikationen des Fertigungsprozesses auf die Produktqualität und die Stückkosten ausgewirkt?
  • Welche Verbesserungsprojekte in der Fertigung haben ihre Ziele erreicht und welche nicht?

wird er diese gewöhnlich beantworten und belegen können, weil es mittlerweile in Unternehmen ein tiefes Verständnis der Fertigungsprozesse gibt. Dies ermöglicht eine genaue Messung der  Umwandlung von „Rohmaterialen“ in „Halbzeuge“ bis hin zu „Fertigprodukten“ in jeder Stufe des Fertigungsprozesses.

Was heißt dies für Marketing und Vertrieb, wenn aus einem Lead ein attraktiver Kundenauftrag gewonnen werden soll?

1. Für Kundenreaktionen sorgen

Marketing, Vertrieb und Kundenservice leisten jeweils ihren Beitrag zur Kundenzufriedenheit. Der Wert für den Kunden wie auch für das eigene Unternehmen ist an den konkreten Kundenreaktionen abzulesen. Eigene Aktivitäten ohne messbare Kundenreaktion schaffen keine Werte und sind daher kritisch zu hinterfragen..

2. Abteilungsübergreifende Prozesse organisieren

Der Kunde erlebt das Unternehmen nicht nur an der Schnittstelle Vertrieb und Marketing, sondern auch an vielen anderen Punkten. Deshalb ist eine Optimierung einer Funktion im Unternehmen – z.B. Marketing oder Kundenservice – mit Blick auf den Kunden nicht ausreichend. Unternehmen wirken als System auf den Kunden und erzeugen dort Zufriedenheit oder Kritik. Das System besteht aus gut miteinander zusammenarbeitenden Abteilungen, die ihren jeweiligen Wertbeitrag für den Kunden zu erbringen haben. Abteilungsegoismen wirken dem entgegen.

 3. Aktivitäten und Ergebnisse transparent machen

Begriffe des vertrieblichen Tagesgeschäftes benötigen eine präzise Definition : es muss allen Beteiligten klar sein, was z.B. ein „Lead“ oder ein „qualifizierter Interessent“ ist. Unscharfe Begriffe verhindern klare Aussagen mit eindeutigen Inhalten und valide Messergebnisse. Das gilt auch für die Abarbeitung der Vertriebsprozesse: jeder Beteiligte muss seine Rolle kennen, nur verläßliche Teamarbeit sichert den Kundenabschluß.

 4. Ergebnisse mit Zielen rückkoppeln

Vertriebs- und Service-Prozesse müssen mit den Beteiligten bis in das konkrete Todo und das konkrete Dokument sowie das zu nutzende Werkzeug bestimmt sein. Es muss klar sein, wie der Vertrieb seine Tagesaufgaben löst, seine Lösungsansätze variiert und warum. Mit der Kenntnis des realen Vertriebsprozesses, seinen Zielen und Ergebnissen wird erst eine konkrete Verbesserung möglich.

Warum sollen Unternehmen die Anstrengung für „Operational Excellence“ auf sich nehmen?

1. Das Wissen über Kundenreaktionen wird präziser und steht zeitnaher zur Verfügung.

2. Anregungen von Kunden und Verkäufern wird das Wissen im Unternehmen verbessern, wie in den relevanten Teilmärkten mehr und schneller Umsatz zu erzielen ist.

3. Unternehmen verstehen ihre Engpässe besser und erkennen die positiven finanziellen Auswirkungen von Veränderungen in ihren (kundennahen) Prozessen.

4. Die Unternehmensrisiken sinken signifikant, da Erkenntnisse aus den Bereichen Produktion, Marketing, Vertrieb etc. in die Entscheidungsfindung einfließen.

Damit werden die Prognose und die Stabilität finanzieller Ergebnisse im Unternehmen sicherer und erhöhen die wirtschaftliche Profitabilität. Operational Excellence im Vertrieb und Marketing leistet somit auch seinen Beitrag für das Risikomanagement im Unternehmen.