Viele Unternehmen haben sich in den vergangenen Jahren mit teuren und aufwendigen CRM-Systemen ausgestattet. Befragt man die Unternehmensleitungen nach den erhofften und erzielten Ergebnissen, fällt die Bilanz oft nicht gut aus. Wird der Vertrieb befragt, dann sind seine Erwartungen kaum besser erfüllt, Akzeptanzprobleme belasten nach wie vor den Alltagsumgang mit CRM-Werkzeugen.

Es wird also häufig nicht die gewünschte Performance auf die Strasse gebracht. Was ist nicht gut gelaufen? Lassen Sie uns die in der Praxis am häufigsten auftretenden Mängel anschauen – sie stellen gleich wertvolle Hinweise für Verbesserungspotenziale dar:

1.Ist die Zielsetzung des CRM von allen Akteueren an der Kundenschnittstelle verstanden und getragen?

Das scheinbar Selbstverständliche ist nicht überall realisiert: wenn den Mitarbeitern nicht klar ist, welchen konkreten Zweck das CRM verfolgt und welche Beiträge im einzelnen vom Mitarbeiter im Rahmen seiner Kunden – und Marktbearbeitung gefordert sind, dann gilt es hier nachzulegen und konkrete Aufgabenstellungen im Zusammenwirken der Vertriebsteams zwischen Vertriebsaußendienst und -Innendienst abzubilden. Wird hier am Einführungsaufwand bei den Mitarbeitern gespart, rächt sich dies in der späteren Praxisphase, wenn notwendige Aktivitäten verflachen und häufig auch durch Führungkräfte nicht nachgehalten werden. In der Einführung muss auch der Mehrwert für den Mitarbeiter in der  Alltagsarbeit erkennbar werden. Da wir hier nicht primär  z.B. über Transaktionen der  Angebotserstellung sprechen, sondern über die Ausprägung und Veränderung von Kundenbeziehungen, müssen diese scheinbar „weichen“ Faktoren der Kundenbearbeitung in ihrer Auswirkung deutlich gemacht werden: in Märkten mit vergleichbarer Produktqualität entscheidet sich der Kunde für denjenigen Anbieter, der sich stärker um ihn „kümmert“. Damit wirken sich CRM-Maßnahmen auch hart in der Bilanz aus – nicht sofort, aber leider auf Sicht sehr nachhaltig. Es bedarf schon sehr großer Anstrengungen, ein schlechtes Bild in ein für den Kunden attraktives zu wandeln.

Nicht nur Produktmerkmale und Preise führen zum Auftrag, häufiger ist die Qualität der Kundenbeziehung ausschlaggebend. Wie der Name schon sagt: die Beziehungen zum Kunden müssen gestärkt werden.

2.Kundenwissen: ein Buch mit sieben Siegeln?

Warum soll ich mich auch darum noch kümmern? – So lautet das Stöhnen der Vertriebsmitarbeiter, die sich persönlich im Außendienst um ihre Kunden kümmern. Dass persönliche Kontaktdaten der Gesprächspartner vorhanden und aktuell gehalten werden müssen, leuchtet ja vielen noch ein. Warum ich meinen Kunden auch zu seinen Zielen und aktuellen Entwicklungen sowie Planungen befragen sollte, wirft schon weitaus mehr Fragezeichen auf. Jeder Kunde erzählt gern über sein Unternehmen, über die Erfolge und Planungen. Für Sie fallen gleich Erkenntnisse ab, die zukünftige Chancen und Risiken für weitere Aufträge betreffen. Außerdem zeigen Sie Interesse, nicht nur am Kundenunternehmen, sondern auch am Gesprächspartner, von dessen Einstellungen und Motiven es ja doch auch abhängt, wie chancenreich der nächste oder der erste Auftrag sein wird.

Machen Sie mit Ihrem Wissensdurst nicht beim Unternehmen halt, dieser läßt sich meistens sehr gut durch Internetauftritte, veröffentlichte Jahresabschlüsse und Pressepublikationen zufriedenstellen. Entscheidend ist jedoch die Haltung und Einstellung Ihrer Gesprächspartner beim Kunden zu Ihrem Unternehmen, Ihren Produkten und Ihrer Person. Da Unternehmen zumeist Entscheidungen in kleinen Gruppen fällen, spielen die Akteure auf der Kundenseite eine wichtige Rolle. Produktanwender, Einkäufer, Controller, Budgetverantwortliche Werkleiter oder Geschäftsführer interessieren sich für unterschiedliche Themen, haben unterschiedliche Rollen in der Investitionsentscheidung und unterschiedliche Haltungen. Dies ist es wert, dokumentiert zu werden, damit jeder in der Kundenansprache den Gesprächspartner auf seiner Argumentationslinie auch erreicht und trifft. Kunden wollen verstanden werden und Sie müssen wissen, wie die Gesprächspartner beim Kunden „ticken“.

3. Bewertung des Projektfortschrittes

Ein CRM-Werkzeug, das den Fortschritt vertrieblicher Arbeit abbildet, setzt voraus, dass für die Kundenbearbeitung zur Auftragsgewinnung  Prozesse definiert sind, die jedem Beteiligten eine Rolle mit ihren Todo´s zuweisen. Dann kann man den Weg zum Vertragsabschluss auch verfolgen und sehen, wieweit ist das Team noch entfernt und was muss noch erledigt werden: dies gilt sowohl für den Abarbeitungsprozess auf der Sachebene als auch auf der Beziehungsebene zu den Mitgliedern des Buying-Centers. Es nützt nichts, nur in der Sache vorankommen zu wollen, wenn bei den Kundenentscheidern noch das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des Lieferanten fehlt..

In diesem Zusammenhang ist der Begriff Potenzialqualität wichtig, der vermittelt, mit welcher Sicherheit der Kunde überhaupt eine Investitionsentscheidung treffen will. Es ist ein wesentlicher Unterschied, ob ein Anwender , wie ein Leiter Fertigung, eine neue Maschine gern hätte, um ungeplante Stillstände zu vermeiden, eine Geschäftsführung hierüber im Rahmen ihrer Investitionsplanung aber noch gar nicht entschieden hat und es unsicher ist, ob sie das überhaupt tun möchte. An der Potenzialquantität in Höhe der Investition von 500.000 € ändert dies nichts.

Die Qualität der Kundenbeziehung ist ein Maßstab dafür, ob sich der Kunde für Sie entscheiden wird. Bei Neukunden ist die Kundennähe des Lieferanten ausschlaggebend – wie gut können Sie die Kundenanforderungen bedienen und wie sehr traut man Ihnen dies zu. Im Falle der wiederholten Lieferung spielen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung eine wichtige weitere Rolle in der Entscheidungsfindung des Kunden. Hierfür lassen sich angepasste Fragenkataloge entwickeln, anhand derer Sie die Qualität der Kundenbeziehung im Alltag abschätzen und feststellen können. In Abhängigkeit von dem subjektiven Erleben des Kunden wird es sich verändern, mindestens einmal im Jahr sollten Sie sich hierüber ein Bild machen und Ihren Kunden befragen.

Wie aus den zu Beginn des Vertriebsprozesses festgestellten nominalen Auftragspotenzial von Kundenprojekten ein über alle Phasen eines Vertriebsprojektes darstellbares Abschlusspotenzial wird , stelle ich Ihnen in einem weiteren Beitrag gern vor, als Ergebnis wird verständlich, das das realistische Abschlusspotenzial stets kleiner ist als das nominale Auftragspotenzial bei Identifikation des Kundenbedarfes, da natürlich über alle zu durchlaufenden Prozessphasen ein Teil  der Interessenten den Dialog nicht mehr fortsetzt. Eine ganz entscheidende Lernkurve für den Vertrieb bedeutet es , erkennen zu können, wo aus welchen Motiven Kunden im Akquisitionsprozess verloren gehen.

4. Auf wenige Kennzahlen fokussieren

Viel hilft nicht viel – dies gilt gerade auch für Kennzahlen im Vertrieb. Wenige Kennzahlen für die Frühindikatoren des Erfolges und die erzielten Ergebnisse für alle Mitarbeiter im Wochenrhythmus sind viel mehr wert als die häufig anzutreffenden Zahlenfriedhöfe , die eine EDV in beliebigem Umfang ausspuckt, aber den Mitarbeitern nicht mehr signalisiert, was eigentlich wichtig ist für den Erfolg des Unternehmens.

Gerade die Frühindikatoren signalisieren, ob eine Vertriebsmannschaft auf dem Wege ist, den Vertriebstrichter gut zu füllen. Ohne Aussaat keine Ernte und auf dem Wege zum Vertriebserfolg ist Transparenz, Unterstützung und gegebenenfalls Korrektur notwendig. Hier hilft ein CRM-Werkzeug, das die oben genannten Informationen abbildet und alle Akteure in ihrer Teamarbeit im Vertrieb unterstützt.

Eine Checkliste für einen optimierten CRM-Einsatz finden Sie hier.

Wie gut ist eigentlich Ihre Vertriebsperformance? Eine gute Frage – und im Gespräch mit Unternehmern erhalten Sie recht unterschiedliche Antworten, je nachdem, womit Vertriebsperformance in erster Linie in Verbindung gebracht wird. Dies kann der erzielte Umsatz im Vergleich zum Planumsatz sein, eine hohe Anzahl von gewonnenen Neukunden, die erfolgreiche Markteinführung neuer Produkte und Dienstleistungen, einen sehr geringe Anzahl verlorener Kunden und nicht zuletzt ertragsstarke Abschlüsse.

Die recht einfache Frage wird mit den erzielten Ergebnissen beantwortet. Eine hohe Vertriebsperformance bedeutet, dass alle Akteure im Vertrieb professionell handeln, um gute Ergebnisse zu erzielen. Zu häufig wird der Eindruck geweckt, man müsse sich nur im Vertrieb anstrengen und den Erfolg auch wollen, damit  Absätze und Umsätze stimmen.

Anstrengung und Orientierung am Erfolg – ja, dies allein reicht jedoch nicht aus. Die Inhalte der vertrieblichen Aktivitäten sind letztendlich erfolgskritisch. Auf  einige besonders wichtige Themen möchte ich gern eingehen:

Eine erfolgreiche Vertriebsmannschaft benötigt klare Orientierung

Was will ein Unternehmen im Markt erreichen und auf welchem Spielfeld sollen Tore geschossen werden: hierauf sollte eine Vertriebsstrategie eine klare Antwort geben und den Fokus vertrieblicher Marktbearbeitung verdeutlichen. In der Praxis zeigen sich hier oftmals Defizite, dass  vertriebliche Aktivitäten nicht auf den wichtigen Punkt konzentriert werden, wie die Unternehmensleitung dies beabsichtigt. Dies liegt häufig an fehlender Klarheit, mit der eine Vertriebsstrategie formuliert wurde.  Diese mehrfach zu wiederholen, ihr Verständnis sicherzustellen und durch einen gemeinsamen Prozess auch Mitarbeiter an der Entstehung zu beteiligen, ist keinesfalls selbstverständlich, für die Umsetzung im Tagesgeschäft aber bedeutsam.

Kundenwissen setzt Vertriebsressourcen effizient ein

Nicht nur der Außendiensteinsatz ist teuer, auch der Aufwand für eine Angebotserstellung kann beträchtliche Ressourcen im Vertrieb binden. Eine Vielzahl von Angeboten erreicht schon deshalb nicht die Entscheidungsphase, weil die Kundenanforderungen im Vorfeld nicht genau genug spezifiziert wurden. Ein genaues Aufgabenverständnis ermöglicht dann auch Angebote, die vom Kunden als Problemlösung verstanden werden.

Die wirtschaftliche Stellung des Kunden in seinem Markt ist nicht nur für die Bewertung der Kundenbonität hilfreich, sondern auch möglicherweise für den Anspruch der angebotenen Problemlösung für den Kunden. Marktführer streben häufig nach technologisch anspruchsvollen und innovativen Lösungen, um ihren Vorsprung halten oder ausbauen zu können.

Ohne Kundenbeziehung ist alles nichts

Investitionsentscheidungen werden in Unternehmen im Team getroffen und jeder Vertriebsmitarbeiter sollte sich für erfolgreiche Arbeit am Kunden vor Augen führen, in welcher Funktion, Rolle und mit welchem Anliegen sein Gesprächspartner ihm gegenübertritt. Nicht nur Entscheider über das Investitionsbudget sind wichtig, auch die Entscheidungsvorbereiter spielen eine wichtige Rolle im Entscheidungsprozess. Daher ist es unerläßlich, den spezifischen Informationsbedarf z.B. eines Geschäftsführers von dem eines Leiters Produktion zu unterscheiden und – so erkannt- dem einen die Innovation der geplanten Maschine  darzustellen und dem anderen den geringen  Wartungsaufwand im Betrieb.

Auch im Investitionsgütervertrieb werden Kundenentscheidungen nicht nur aus sachlichen Gründen heraus gefällt, Motive wie  Sicherheit, Zuverlässigkeit, fortschrittliches Image, etc. sorgen für den entscheidenden Ausschlag zugunsten eines Anbieters.

Den Prozess der Auftragsgewinnung professionell abwickeln

„Jeder Kunde ist anders“ kommt als Antwort auf die Frage nach den praktizierten Vertriebsprozessen. Natürlich ist jeder Kunde „anders“, aber deshalb kann er doch mit einem definierten Standard eines Prozesses sehr zufriedenstellend bedient werden, ohne dass sich eine Innendienstmannschaft mit einer exzentrischen Auftragsabwicklung verbiegen muss. Standards sind auch für den Vertriebsaußendienst sehr hilfreich und unterstützen die Zusammenarbeit mit dem Innendienst.

Neue Kundenaufträge kommen grundsätzlich aus vier Richtungen : vom Neukunden, vom ehemaligen Kunden und von Bestandskunden aufgrund des Revolvings oder einer Produktausweitung. Dann wird je nach Größe des Geschäftes nach Kunden- , Produktgruppen oder Vertriebs-Regionen und Vertriebswegen differenziert. Die Effizienzgewinne im Vertrieb sind enorm groß, wenn die im Unternehmen benötigten Vertriebsprozesse von der Interessentenauswahl bis hin zur abschließenden Kundenzufriedenheits-Befragung gemeinsam von allen Vertriebsakteuren im Außen- und Innendienst erarbeitet werden.

Wie hilfreich dies ist , zeigen zwei Zahlen: in vielen Fertigungsprozessen werden von 100 geplanten Erzeugnissen mehr als 98 in der gewünschten Qualität produziert, von 100 angestrebten und in der Akquisition begonnenen Kunden-aufträgen werden 3-5 auch erfolgreich abgeschlossen. Es sei noch einmal gesagt: hier liegt ein großes  Potenzial für Ergebnisverbesserungen brach.

Was macht Vertriebsperformance aus ?

Eine klare, verstandene und getragene  Vertriebsstrategie , umfassendes Kundenwissen, Kenntnisse der beim Kunden handelnden Akteure in ihren verschieden Rollen und Informationsbedarfen und mit allen an der Kundenschnittstelle aktiven Mitarbeitern abgestimmte Vertriebsprozesse sind die Bausteine für eine hohe Vertriebsperformance : werden alle oben angesprochenen Themen gut bedient, bleibt der Vertriebserfolg nicht aus.

Eine Checkliste zur Steigerung Ihrer Vertriebserfolge finden Sie hier.