Michael Wentzke, Author at Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Mit hoher Qualität Aufträge gewinnen

22. Juni 2011 by Michael Wentzke Leave a Comment

Wie Produktion in hoher Qualität funktioniert, darüber gibt es ein gemeinsames Verständnis in Unternehmen seit vielen Jahren. Anstrengungen in diesem Bereich haben zu beachtlichen Ergebnissen für Kunden geführt: gerade in Serie hergestellte Produkte weisen nur eine sehr geringe Fehler- oder Ausschußquote auf. Und auch für individuellere Produkte oder Dienstleistungen achten Hersteller sehr auf Qualität, um ihre Kunden nicht zu vergraulen und hohe Kosten der Fehlerbeseitigung zu vermeiden.

Es käme keiner auf die Idee, diese Fehlerfreiheit und Qualität ausschließlich jeweils nur den hochwertigen Rohstoffen, Zukaufteilen, Fertigungsmaschinen oder dem qualifizierten Fertigungspersonal zuzuschreiben. Jeder weiß, dass das Produkt oder auch die Dienstleistung nur deshalb beanstandungsfrei ist, weil jeder Einflußfaktor auf die Qualität des Produktes in Ordnung ist und innerhalb einer gewissen Fehlertoleranz geblieben ist.

Der Entstehungsprozess eines Produktes ist transparent, jeder Einflußfaktor in der Fertigung wird heute gemessen bis hin zum Verschleißzustand von Werkzeugen, die das Werkstück bearbeiten. In jeder Prozessphase wird deutlich, wie gut die Qualität jedes einzelnen Bearbeitungsschrittes ist – der Einkauf wacht zudem über die Qualität der zugelieferten Rohstoffe und Vorprodukte. Jeder unentdeckte Mangel im gesamten Herstellprozess hätte unweigerlich unangenehme wirtschaftliche Auswirkungen, die es zu vermeiden gilt.

Hohe Qualität schont also personelle und materielle Ressourcen, sowie Zeit und Geld. Für die „Produktion“ von Aufträgen stellen sich Unternehmen bislang leider nicht die Frage nach der Qualität der vertrieblichen Arbeit. Dieser „Produktionsprozess“ bleibt in einer Black-Box prüfender Betrachtung von außen verborgen, es wird nur das Ergebnis bejubelt oder beklagt. Kaum jemand macht sich die (lohnenswerte) Mühe, die Ursache-Wirkungsbeziehung für den gewonnenen oder auch verlorenen Auftrag herzustellen. Gute Vertriebsergebnisse gelten häufig als das Kunstwerk begnadeter Verkäufer und nicht als das Ergebnis planvollen Vorgehens.

Die Konsequenz ist daher, dass sich viele Vertriebsorganisationen nicht wirklich verbessern können, weil sie ja gar nicht genau genug erfassen, wo sie im Vertriebsprozess Schwachpunkte haben, die das Ergebnis beeinträchtigen. Ein unsicherer Forecast und mehr oder minder zufällige Vertriebsergebnisse sind die Folge. Gern wird dann der Preis des Wettbewerbers als Grund für den verlorenen Auftrag zitiert. Was zum Auftrag geführt hat, bleibt oft unerkannt. Leider ist der Vertriebsprozess – genauer gilt dies für alle Vertriebsprozesse in seinen verschiedenen Ausprägungen – ähnlich aufwendig und störanfällig wie ein Produktionsprozess: neben der Transaktion, wie z.B. den Kundenbedarf spezifizieren oder ein Angebot erstellen, kommen noch Kundenkommunikation und Aufbau und Pflege der Kundenbeziehung hinzu.

Michael J.Webb hat in seinem Buch „Sales and Marketing the Six Sigma Way“ 5 Ansätze für grundlegende Verbesserungen im Vertriebsprozess dargestellt:

1. Generieren Sie Kundennutzen

Ob ein Kunde ein Produkt in 35 Varianten benötigt, muss eine valide Kundenaussage bestätigen, damit sich der Aufwand und die einhergehenden Komplexitätskosten rentieren. Bezahlt der Kunde den Mehraufwand? Hier helfen keine Vermutungen, sondern nur konkret gestellte Fragen und dokumentierte Kundenantworten, um z.B. Sortimentsentscheidungen zu treffen.

2. Führen mit Zahlen, Daten, Fakten

Vertriebsergebnisse sind nur Resultate der Vertriebsprozesse, welche Aktivitäten und Zwischenergebnisse liegen diesen zugrunde? Erst das vollständige Bild der Ursachen, die zu einem Ergebnis geführt haben, führt zu einem tieferen Verständnis des Vertriebsgeschehens. Wichtige Voraussetzung ist allerdings auch, die relevanten Wegmarken und Zustände in einem Vertriebsprozess kontinuierlich zu messen. Eine gute Datenqualität ist für eine valide Beurteilung unerläßlich.

3. Ursache-Wirkung-Beziehungen aufklären

Erst mittels Daten und Fakten findet sich heraus, welche Ursachen sich in welcher Weise auf Ergebnisse auswirken. Auf einen Teil der Ursachen hat eine Organisation Einfluß, auf andere möglicherweise nicht. Dies zeigt folgendes Beispiel: Vertragsauflösungen für Dienstleistungen aufgrund unzufriedener Kunden können durch einen verbesserten Serviceprozess reduziert werden. Vertragsauflösungen bedingt durch Sitzverlagerung des Kunden ins Ausland lassen sich dagegen nicht beeinflussen.

4. Ausschuss und Fehler minimieren

Um bessere Verkaufsergebnisse zu erzielen, investieren Unternehmen in mehr Leads, mehr Verkäufer, mehr Produkte, weitere Vertriebswege und vielleicht noch in neue Absatzgebiete. Häufig wird mehr investiert – und trotzdem bleiben die gewünschten Ergebnisse aus. Auch die dann oftmals eingesetzte „Peitsche“ in Form von mehr Arbeit und Anstrengung führt nicht zum Ziel.

In Kategorien der Prozessverbesserung gedacht bedeutet Ausschuss eine Aktivität oder ein Ergebnis im Vertriebsprozess, das keinen Kundennutzen oder Wertbeitrag produziert. Dies hat seine Ursache darin, wie gearbeitet wird oder mit welchem „Material“ gearbeitet wird. Werden schlecht oder gar nicht selektierte Leads aufwendig bearbeitet und es fallen nur wenige passende Interessenten ab, deren Akquisition sich lohnt, dann wird zuviel „Ausschuss“ unnötigerweise mit teurer Vertriebskapazität bearbeitet.

Verdreifacht sich plötzlich der Betrag der offenen Posten von schlecht zahlenden Kunden, wird in kurzer Zeit Alarm geschlagen und nach Maßnahmen gesucht, diesem Missstand abzuhelfen. Verdreifacht sich die Zahl der bearbeiteten Leads, um 10 Interessenten zu qualifizieren, merkt dies kein Mensch, weil es nicht gemessen wird. Der vertriebliche Mehraufwand wird nicht spezifiziert, nur am Ende bleiben Umsatz und Ertrag unter den Erwartungen. Es kann kein Zweifel daran bestehen, dass es sich lohnen würde, gegen diese Form der Verschwendung anzugehen.

5. Qualität der Zusammenarbeit erhöhen

Wer sänge nicht das hohe Lied der abteilungsübergreifenden Teamarbeit, es zögen doch alle am gleichen Strang für das gemeinsame Ziel. Mitarbeiter in vielen Funktionsbereichen eint oft die gemeinsame Auffassung, ihre Kollegen aus den anderen Abteilungen hielten sie davon ab, ihren Job zu tun.

Gerade weil sich Kunden-Abwicklungsprozesse einschließlich des Vertriebes horizontal durch das Unternehmen über Abteilungsgrenzen hinweg bewegen, sind transparente, sauber geführte Prozesse Voraussetzung für geringe Durchlaufzeiten, gute Qualität und niedrige Kosten. Wer die Prozesskette genau betrachtet, erkennt den Zusammenhang zwischen Aktivitäten und (Teil-) Resultaten. Jeder Bruch im materiellen Fluss oder Informationsfluss wirkt sich unmittelbar auf die Wertschöpfung aus. Dies gilt natürlich auch und gerade für alle kundenbezogenen Prozesse. Das Verbesserungspotenzial ist hier in den meisten Unternehmen groß und erst in den seltensten Fällen ausgeleuchtet.

In der Fertigung ist die genaue Betrachtung der Prozesse Alltag und für zusicherbare Qualität des Outputs (physische Produkte oder Dienstleistungen) unerläßlich. So gesehen kann der Vertrieb von der Fertigung viel lernen.

Was wirklich dauerhaft (Vertriebs-) Ergebnisse verbessert

Stets in gleicher, unveränderter Weise zu agieren und andere Ergebnisse zu erhoffen, spiegelt zwar die Realität in vielen Unternehmen wider, bringt diese aber nicht weiter. Ohne ein genaues Verständnis der Ursachen und Wirkungen in den Vertriebsprozessen, können keine wirksamen Veränderungen herbeigeführt werden, die dann zu den gewünschten Ergebnissen führen.

Marketing- und Vertriebsprozesse benötigen eine analytische Betrachtung, damit Führungskräfte ein zutreffendes Verständnis der Leistungstreiber erwerben und Ursachen und Wirkungen genau verstehen. Wenn bessere Resultate im Vertrieb erwünscht sind, geht dies nicht ohne Prozessveränderungen. Es lohnt sich sehr für die eigene Profitabilität und die Kundenzufriedenheit, nach Analysen der Fraunhofer Gesellschaft werden die Effizienzgewinne durch Prozessverbesserungen in diesem Funktionsbereich auf ca. 30% geschätzt.

Als einen ersten Schritt zur Verbesserung der Vertriebsperformance empfehlen wir die Checkliste-Vertriebsprozess.

Wie Sie größere Gewinne vermeiden

20. Juni 2011 by Michael Wentzke Leave a Comment

Es ist ein wenig zu vergleichen mit der „Anleitung zum Unglücklichsein“ von Paul Watzlawick. Unternehmen verhalten sich häufig auch so, das Unglück sei ja unvermeidbar, alle anderen Marktteilnehmer hätten Schuld an der eigenen Misere.

Vielleicht geht es dem Unternehmen ja doch nicht so schlecht – und eigentlich sollte es einem ja auch nicht zu gut gehen. Also eine schwarze Null- das wäre ja eigentlich nicht so schlecht, immerhin kein Verlust. Wie geht so etwas?

1. Beeindrucken durch Komplexität

Warum einfach, wenn es auch umständlich geht. Je komplizierter die Vorgänge im eigenen Unternehmen sind, desto größer wird die Ehrfurcht von Kunden und eigenen Mitarbeitern. Schaffen Sie immer wieder neue Produkte und Dienstleistungen mit neuen Abwicklungsprozessen, das assoziiert hohe Innovationskraft und sorgt für wahre Betriebsamkeit auf allen Ebenen. Erst wenn alle Aktivitäten zum Stillstand kommen, weil keiner mehr so recht weiter weiß, wird es ernst – und jemand muss sich wieder etwas ganz Neues ausdenken. Solange es noch quälend langsam vorangeht, ist alles in Ordnung. Irgendjemand wird schon wissen, wie es weitergeht. Hauptsache, Kompliziertes bleibt Standard.

2. Weltmeister im Ankündigen

Es ist viel interessanter, immer wieder neue Themen anzukündigen als eines zu beenden. Die wahre Herausforderung besteht in dem Spiel mit tausend Schauplätzen, an dem sich interessante Aktivitäten abspielen. Die Mitarbeiter brauchen vielfältige Herausforderungen im Tagesgeschäft, am besten alle gleichzeitig. Das schöne daran ist, kaum ein Projekt wird dabei jemals abgeschlossen, manche werden über Jahre liebgewonnen und entwickeln sich in alle Richtungen weiter. Dies sorgt für einen aussichtsreichen Kampf gegen betriebliche Langeweile und schleichende Projektbeerdigung. Sonst stünde man ja eines Tages mit leeren Händen da.

3. Nur keine Details

Detailverliebte kommen einfach nicht weiter und fressen sich fest, der Blick für das übergeordnete große Ganze geht dabei völlig verloren. Es ist viel anregender, über großartige Visionen zu sprechen und zukünftige Perspektiven aufzuzeigen, als in die Niederungen des Tagesgeschäftes hinabzusteigen. Das versteht ja ohnehin keiner mehr, nicht einmal die Spezialisten. Es ist viel schöner, Spezialist für das Übergeordnete, das Allgemeine zu sein, da kann auch jeder anständig mitreden, ohne sich zu blamieren. Wenn die große Perspektive stimmt, wird alles andere auch schon irgendwie klappen, man muss nur rechtzeitig loslassen und an seinen Fallschirm denken.

4. Es leben die Königreiche

Es hat schon seinen Sinn und seine Berechtigung, warum eine Abteilung Abteilung heißt: wir sind für uns und damit auch eigentlich ganz zufrieden. Nicht umsonst gibt es die schützenden Abteilungsgrenzen, die unliebsame Störenfriede von außen fernhalten: meistens sind es die ungeliebten Nachbarabteilungen, manchmal auch die von ganz weit außen, die gar nicht zum Unternehmen gehören und etwas von einem wollen: Kunden nämlich. Aber die wird man ja relativ einfach wieder los, was man von den Nachbarabteilungen leider nicht behaupten kann. Diese können richtig lästig werden, wenn sie steif und fest behaupten, sie seien für irgendwelche obskuren Angelegenheiten nicht zuständig und wollten nur Arbeit abgeben. Eigentlich könnte der Alltag ohne die anderen so schön sein. Aber irgendjemand muss die Zeche ja zahlen.

5. Ein Toast auf alte Zeiten

Was waren das für Zeiten, als Stempel und Türschilder jahrzehntelang hielten und ein Telefonverzeichnis eine Halbwertzeit von Plutonium hatte. Kunden und Produkte hielten einander Generationen lang die Treue. Formulare und Geschäftspapier wurden einmal richtig bei der Unternehmensgründung festgelegt und zum konstanten Erscheinungsbild nach innen und außen. Mit dem Einzug der EDV fing dann das Elend an: alle drei Wochen ein neues Sicherheitsupdate, alle drei Monate eine neue Verfahrensanweisung, jedes Jahr eine neue Programmversion, alle zwei Jahre neue EDV-Geräte, früher hielten Schreibmaschinen locker 25 Jahre, nur Kohlepapier musste ab und zu einmal gewechselt werden, wie auch die Farbbänder – kein Problem. Unruhe wird heute zum ständigen Begleiter am Arbeitsplatz, wo früher stete Ströme von Vertrautem Sicherheit vermittelten. Heute gibt es in unregelmäßigen Abständen Tsunamis von Neuerungen, die in wohlgeordnete Unternehmen einbrechen und für Verwirrung und Ratlosigkeit auf allen Ebenen sorgen. Das hält doch keiner mehr aus – wie wird es denn bloß den Kunden damit ergehen?

Was sagen Sie? Pure Übertreibung? Ja, gewiß – sicher eine dieser Alltags-Grotesken…

Wann kommt Kommunikation beim Kunden an?

9. Juni 2011 by Michael Wentzke Leave a Comment

Erfolgreiche Vertriebsprozesse kommen nicht ohne Kundenkommunikation aus, erst in der Kundenkommunikation werden wichtige Informationen für den Anbieter gewonnen: genaue Anforderungen, wichtige Randbedingungen für die spätere Leistungserstellung und Haltungen und Motive der beteiligten Gesprächspartner.

Wann ein Kunde bereit ist, eine Kaufentscheidung zu treffen, welche Einwände dem entgegenstehen und unter welchen Bedingungen sie fallen wird: erst diese Informationen bringen den Vertriebsprozess in Richtung Vertragsabschluß voran.

Michael J. Webb hat in seinem Buch „Sales and Marketing the Six Sigma Way“ anschaulich beschrieben, wie der Überzeugungsprozess aus Anbieter- und Kundensicht aussieht und stellt diesen in sieben Stufen dar:

Hilf dem Kunden dabei, sein Problem zu identifizieren (sollte er sich dessen noch nicht ausreichend bewusst sein).
Mache dem Kunden sein Problem mit den Folgen deutlich und baue Vertrauen auf.
Formuliere den Bedarf und stelle Übereinstimmung her.
Erstelle ein Lösungskonzept und ein Angebot, das den Anforderungen präzise entspricht.
Erfasse die relevanten Beurteilungskriterien und baue weiter Vertrauen auf.
Erleichtere dem Kunden seine Auswahl für das eigene Angebot.
Bestätige , dass das eigene Angebot den Kundennutzen maximiert.

Entscheidend für den Verkaufserfolg ist ein Verkaufsprozess, der den Weg der Kundenentscheidung unterstützt: vom fehlenden Problembewußtsein über den zwingenden Bedarf, eine konkrete Anfrage, empfangene Angebote, Darstellung der Handlungsalternativen, Auswahl der besten Lösung und des besten Angebotes und bis schließlich hin zum Erteilen des Auftrages.

Die Motive des Kunden und des Verkäufers mögen sich widersprechen, der Verkäufer orientiert sich an seinen Meilensteinen bis zum Abschluß, während der Kunde eine effektive Problemlösung anstrebt. Es ist daher für den Verkäufer wichtig, den Wertbeitrag für seinen Kunden in jeder Phase des Vertriebsprozesses im Auge zu behalten, anderenfalls geriete der Verkaufsprozess ins Stocken oder bräche gar ab. In jeder der sieben Stufe des oben dargestellten Prozesses ist immer auch ein Beitrag zum Vertrauensaufbau enthalten, jede eingehaltene Zusage leistet hierfür ihren Beitrag.

Gerade in der Neukundenakquisition ist dieses „Brückenbauen“, der Vertrauensaufbau so wichtig und wird durch die Art und Weise der Kundenkommunikation ganz wesentlich geprägt.

Mit der kybernetischen Gesprächsführung, die das Beyreuther-Training vermittelt, wird der Kundenkommunikationsprozess sehr effizient umgesetzt, sodass beide Seiten rasch zu guten Gesprächsergebnissen kommen. In angenehmer Gesprächsatmosphäre alle relevanten Informationen für einen validen Verkaufsabschluß zu gewinnen und dabei Vertrauen und Kundenzustimmung aufzubauen, sind die konkreten Wertbeiträge dieser Gesprächsführung, die mit beachtlichen Verkaufserfolgen für ihre Anwender überzeugt und für hohe Effizienz im Kommunikationsprozess steht.