In Unternehmen werden eher zu viele Zahlen bewegt, präsentiert und diskutiert als zu wenig. Gerade wenn Ergebniszahlen nicht zufriedenstellen, werden die Kostenstellen einzeln betrachtet oder pauschal Kostenarten – wie Personalkosten – ins Visier genommen. In zermürbenden Diskussionen werden dann Cost-Cutting-Entscheidungen getroffen, die im Regelfall weder das Übel an der Wurzel treffen noch dauerhaft beseitigen im Sinne einer nachhaltigen Verbesserung der Ertragslage.
Eine Kostenstelle mit ihren Kosten erhält erst „Gesicht“, wenn dazu die Kapazitäten (Personal und Sachausstattung) und die Kernaufgaben gegenübergestellt werden. Nun sind ja die Kernaufgaben einer Kostenstelle stets mit denen anderer Kostenstellen verbunden und fügen sich zu Prozessen, die wie im Beispiel der Auftragsabwicklung oft viele Abteilungen eines Unternehmens durchziehen.
Vorgänge – sei es die Bearbeitung einer Kundenreklamation oder die Fertigung eines Produktes – bewegen sich durch Abteilungen selten wie ein ruhiger Strom, sondern eher wie ein Wildwasser. Auf dem Wege von Kostenstelle zu Kostenstelle oder Abteilung zu Abteilung nimmt z.B ein Auftrag daher auch unterschiedliche Kosten auf. Wir nehmen dies durch das herkömmliche Zahlenwerk in Unternehmen aber durchaus nicht so wahr. Dies liegt daran, dass in den üblichen Monatsstatisiken nur aggregierte Personal- und Sachkosten geliefert werden. Die Güte unserer Tagesarbeit, die Effizienz der Prozesse wird nicht erkennbar und bleibt außen vor.
Schade eigentlich, denn hier gibt es die großen Früchte zu ernten: immer dann, wenn ein Strom von Vorgängen oder auch ein Strom von Produkten an einem Engpass ins Stocken gerät, wird es teuer. Lagerzeiten kosten Geld und oft auch Kundenzufriedenheit aufgrund der Durchlaufzeit, die länger ist als eigentlich notwendig. Hier versagt das konventionelle Zahlenwerk zumeist völlig und hilft den Verantwortlichen nicht, die Schwachpunkte in der Prozesskette zu erkennen und wirksam abzustellen. Ein einzelner Kostenverantwortlicher schafft dies auch nicht, da er nur Teil der Prozesskette ist. Und wann sitzen Abteilungs- und Bereichsleiter über ihren gemeinsamen Prozess zusammen, um ihn zu verbessern?
Zahlen im Unternehmen mit anderen Augen zu sehen wird für viele Ergebnisverantwortung tragende Führungskräfte zu einer hochprofitablen Angelegenheit: sie erkennen die wirksamen Stellschrauben für einen Ergebnissprung nach oben. Wir laden Sie ein, daran teilzuhaben und mitzuwirken. Auch im Sinne eines unternehmensinternen Netzwerkes, das die verschiedenen Bereiche eint mit Blick auf das Ergebnis des Unternehmens.
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